2006年7月30日 星期日

哈佛個案在台大》虛胖財報現形記

■ 台大國企系教授林修葳改寫版本個案摘要
博士倫(Bausch & Lomb)公司一路長紅,過去25年來,不但發明硬膠鏡框、製造特殊品質鏡片、推出軟性隱形眼鏡等,同時也創下連續十年淨銷售額及繼續營業部門利益成長的紀錄。
1992年度,當日本歐洲對視力保健產品需求大幅減少,競爭對手嬌生營業額成長率大幅降至5%時,博士倫還維持二位數營業額成長。
不過,1987年嬌生集團( J & J )引進Acuvue拋棄式軟式隱形眼鏡,促使這塊市場迅速擴張、成長,進而威脅博士倫的傳統隱形眼鏡品牌地位,儘管後者現有的市場規模、獲利性極高。
博士倫同時要爭取拋棄式隱形眼鏡的市占率,又要有效經營傳統隱形眼鏡,不得不調整銷售策略。1993年,隱形眼鏡部門總裁哈羅德‧強生(Harold O. Johnson)宣布,把針對傳統隱形眼鏡大客戶群的直接配銷作業、改為以批發商為主的配銷策略。
強生要求批發商在當年12月25日前,先吸收180萬副傳統隱形眼鏡庫存,之後依據當月傳統隱形眼鏡的銷售金額,分五期月繳,最晚1994年6月前繳清尾款。他提高了其中11家批發商的信用額度,激勵批發商衝刺市占率,不配合的廠商將成拒絕往來戶。
新的銷售策略,的確讓博士倫1993年的淨銷售收入,增加2,200萬美元,並在該年財報中,發表「隱形眼鏡銷售收入較1992年大幅成長13%」聲明。博士倫也成功地延續過去23季15%盈餘成長率的漂亮成績單。當時眾多投資分析專家都肯定它是華爾街最耀眼的明星,不管是擔任第一層把關的會計師、或是擔任第二層把關的分析師,兩者都相當看好博士倫前景。
但事實真是如此嗎?資料顯示,1993年底到1995年底,標準普爾(S&P)醫療保健類股股價指數成長超逾100%,但1994年以後,博士倫股價卻下滑逾25%,1995年更被分析師降級為「持倉(Hold)」。
究竟發生了什麼事?為何原本表現良好的公司,一夕之間身價滑落,在問題爆發前,難道沒有任何徵兆嗎?
(摘自哈佛商學院個案)
現場討論陳珮馨
主持這場個案研討的台大國際企業學系主任兼研究所所長林修葳,對財務會計及管理十分專精,他事先補充了許多博士倫近年來的財務報表,引導學員們推敲1987年到1993年度博士倫的財務報表數字,探討1993年底的新行銷策略對公司有何影響。
猛塞貨衝業績帳面漂亮 現金未落袋……
一位學員指出,從財務報表數字變化來看,這項策略相當成功,不但順利引進極高的應收帳款、大幅降低庫存,營業額和盈餘成長也明顯成長。但其中流動負債增加最快、股東權益相對增加較慢。
另外好幾位學員都注意到,93年其應收帳款天數明顯增加為75天,這究竟是塞貨、讓經銷商延後付款導致,抑或是一值得注意的警訊,引發許多討論。
一位學員順勢推敲,博士倫採用新的銷售策略後,要批發商先行吸收180萬副傳統隱形眼鏡庫存,透過「塞貨」,博士倫大幅提高了應收帳款,呈現出漂亮的營業額和EPS,但它並未真正收到現金、也沒有舉辦增資,面對進貨貨款的壓力時,唯一辦法就是提高負債。
林修崴也很贊同,他表示,現金流量表看似不起眼,卻能迅速提供外人指標,尤其當應收帳款積壓太多,使得營運現金變少時,就必須從現金流量表才能觀察得知。
同時,博士倫不但塞貨給經銷商,還在每季末出售應收帳款,俾能提早收到現金,這些動作都很難從損益表、EPS得知,必須注意附註揭露項,觀察銀行追索權等,才能獲得蛛絲馬跡。
接著林修葳回頭探討博士倫為什麼要把存貨轉塞給經銷商,背後的動機為何?希望創造一張更漂亮的財務報表嗎?
於是,大部分學員開始從企業道德的角度,重新審視博士倫的經營方針,林修葳則提示,博士倫的績效獎評制度,是否也必須一併檢視?博士倫執行長丹尼爾‧吉爾(Daniel Gill )的紅利30%取決於營業額成長、30%取決於盈餘成長、30%取決於淨值報酬率成長、10%取決於客戶滿意度調查結果。這樣的結構設計是否合理?
於是,有學員質疑,任何產業都會受大環境影響,高階經理人有沒有可能,為了維持營業額成長,刻意把存貨塞給經銷商,創造漂亮的財務數字,從中賺取高紅利呢?
檢討競爭策略錯誤投資 誠信也受損……
不少學員開始討論企業內部控管的機制認為,高階主管紅利獎酬制度的設計,也要同時設法建立控管評量指標。
不過,也有學員認為「塞貨」給經銷商不一定是負面意涵,可能是特定產業的競爭策略運作,例如競爭白熱化的IT產業,更是常往下塞貨,甚至一到年底,原廠負責人就得出國躲經銷商。
另一位學員則認為產業轉型時,難免需要如此非常手段,她舉相機產業為例,傳統相機使用底片,最早一卷底片要價100多元,數位相機問世後,相機廠商面臨了產品世代交替,其中必有一段銜接期,短時間內,傳統相機廠商可能表現落後,必須祭出非常策略,一旦熬過這個階段,很快就能迎頭趕上,佳能(Canon)就是極佳例證。
博士倫也身處產品世代交替的過程,管理階層或許發現,拋棄式軟式隱形眼鏡是一股銳不可擋的趨勢,但又希望阻擋市場轉變的趨勢,於是把利潤較高的傳統隱形眼鏡塞貨給經銷商,一旦經銷商有庫存壓力,就會推薦消費者購買傳統隱形眼鏡,間接減緩隱形眼鏡市場的轉型速度。
最後,林修崴補充博士倫的後續發展,指出它的確走到了極大的經營瓶頸,包括股價下跌、債信評等遭降級等。導火線是1994年8月時,一封寄給吉爾的匿名信,其中寫著公司某下屬根本沒有賣出商品,卻在帳上認列數千萬美元營業額,建議他應解雇該位員工。
經過調查,審計人員在一處倉庫,發現市值1200多萬美元已認列營業收入的存貨,金額相當於年度營業額0.7%,顯示博士倫企業誠信出了問題,1995年時,很快就遭一位投資銀行分析師,將它列入持倉(Hold)等級。
博士倫高層不以為然,認為這個小失誤不到年度營業額1%,僅能視為小插曲,但顯然投資人並不這麼想,一轉眼股價崩跌,打破了一連23季15%的夢幻神話。
林修崴最後表示,不管博士倫是「誠信」或帳目、管理出了問題,二位不同的會計專家看同一份財務報表,可能有不同的結論。但是市場投資分析師應該是第二層的把關者,如何在問題爆發前,事先看出隱藏在財務報表裡的異常,及早發現問題,這正是大家討論的重點。
專家評論從策略面看問題
博士倫公司的個案,問題看似出在新的行銷策略,動機是為了趁著年底,刻意塞貨給經銷商,大幅提昇營業額,並維持高水準的EPS。
其實,這一個案的重點,必須回到更根本的層次,也就是公司的用人、領導統御和獎酬制度,這些才是真正影響一家公司營運與價值的核心。
仔細推敲,博士倫執行長丹尼爾‧吉爾(Daniel Gill)定下極高的營業額和盈餘目標,對各部門強調:「『做』出數字,不能有藉口,但是別幹蠢事。」除了要大家全力拼業績,似乎話中有話,頗有暗示意味。
因此,這一次的個案,雖然是從財務報表開始,從中找出問題的蛛絲馬跡,但很多討論,還必須提高到公司的策略層面、薪酬制度等,才能真正掌握全貌、探究問題的核心。
(作者是台大國際企業系學系教授,陳珮馨整理)
【2006/07/30 經濟日報】

1 則留言:

匿名 提到...

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