2006年6月15日星期四

透視杜拉克》責任中心 打造自主管理團隊

■ 陳珮馨
1954年,彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)寫下曠世鉅作《彼得‧杜拉克的管理聖經》,不但敲開一扇嶄新的「管理」學門,更為後世代的企業經理人,指引一條思路清晰的方向。
書中,杜拉克首次提出「目標管理」的概念,強調企業必須確立目標,同時把整體目標,進一步轉化為單位和個人目標,從而提供個人充分的活動自主權,以及隨之而來的對應責任。
杜拉克相信,透過這樣的運作,個人更能發揮企業家的精神,並在目標的導引下,合力協助企業邁向成功。管理界常提到的「責任中心」制,就是進一步把杜拉克的觀念,應用到實務層次,將傳統的支配式管理,轉為目標式管理,嘗試發揮員工潛力,提高經營績效。
不過,一般人常誤以為責任中心就是利潤中心,事實上,依照目標的不同,責任中心又可分為利潤中心、成本中心、收益中心和投資中心。
決策權 還給前線工作者
日前,在「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」上,空中大學校長劉水深以「責任中心與自主管理」為題,嘗試從杜拉克的觀點,層層剖析責任中心扮演的角色。
劉水深引用杜拉克的概念,強調組織應該把權力分散給自治單位,也就是把決策權,交還給真正位於前線的工作者。因此,「責任中心」其實就是一個自主管理的團隊,不但能自我主導、自我管理,還能擬定團隊目標、解決困難,協助成員持續學習
責任中心希望走出官僚體制的缺點,鼓勵每一階層的員工,充分發揮潛力,中階主管將被自我管理團隊取代,幾乎不需要任何管理,就能發揮工作效能。
單位部門 各自承擔不同責任
責任中心概念下的單位部門,各自承擔不同責任。其中,「投資中心」獲得的授權最大、責任也最高,必須進行策略性投資,也負責長期的投資報酬目標。不過,投資中心的概念可大可小,必須負責事業投資成敗的企業本身,就能視為一個投資中心,企業集團下的各關係企業,例如台塑集團的台化、南亞、台塑、台塑化等,也各自扮演投資中心的角色。
「利潤中心」擁有內部營運決策權,主管負起單位的利潤績效責任。按照杜拉克的描述,利潤中心就是依照聯邦分權制,把各種活動統合成事業部門,各自負擔損益責任,例如,統一超商的分店,各自獨立又承擔行銷和利潤責任,就是標準的利潤中心。
各事業單位 有權直接向外採購
關鍵的是,每一個事業單位應該有「拒絕權」,只要能創造利潤,單位部門有權力直接向外採購,不一定要購買自家產品;同樣地,只要對整體目標有助益,任何的單位部門都可以向外銷售產品。
如此一來,每一個利潤中心將更自主、更有效率、也更能承擔責任,賺取更高的利潤;否則,對於利潤中心的經理人而言,一味綁在公司內部、無法向外求取最佳利潤,將喪失經營事業的衝勁,連帶也將喪失企業家精神。
「成本中心」不須負擔利潤責任,但必須在數量、品質、時間等條件下,肩負特定任務,並以降低成本為大前提。例如,一般企業的製造加工單位,必須以最低成本,製造定量的良好零組件,或是組裝定量產品,有些行政支援單位也扮演相似角色。
「收入中心」則扮演企業的銷售單位,必須在既定的資源條件、價格限制下,設法增加收入。「工作中心」不需要承擔壓低成本或銷售的責任,但必須在既定條件下,達成特定工作目標,例如,負責顧客服務或品管的單位等。
採行責任中心制度的企業,必須協助各單位建立部門目標,最重要的是,部門目標必須和上級達成共識,同時配合組織的長期目標,並從上而下建立目標鏈。
訂立部門目標,必須鎖定主要的營運成果,才不會訂出太繁瑣的目標項目,失去重心。其次,訂立責任目標,應該註明完成期限、資源運用的限制、具體的目標等,也要註明這些指標的衡量方法,提供清楚明確的導引。
綜觀責任中心制的優缺點,劉水深表示,一旦提供經理人充分的自主性,將能培養未來的經營者,因為在職責明確、擁有較大決策空間的情境下,經理人沒有藉口推託責任,也更能發揮企業家精神、傾全力達成企業目標。
提高企業策略敏感度
同時,責任中心制充分授權的特性,將能提高企業策略的敏感度,因為最高階管理者不必過問日常瑣事,才能騰出更多時間,思考未來的策略走向;各單位部門的經理人為了超越績效,也將提高策略層次的考量,透過正向的內部競爭,提升組織效能。
不管如何,杜拉克觀察,「自主性」是培育管理才能的關鍵,企業部門主管愈自主、愈能訓練成熟的經理人,自然更能達成企業的最終目標。
不過,必須建立一套衡量方法,來評估每單位部門的目標,同時建立激勵制度,確保經理人持續投入,以免因為標準化的控制系統,遏止改革和創新的精神。如何均衡地分配權力、避免高階主管過度干預,將是運作成敗的關鍵。
避免高階主管過度干預
最後,劉水深拿不同的球隊,形容責任中心制度下,不同形態的自主管理團隊。首先,「棒球隊」的成員幾乎是個別行動,攻方一個一個上場打擊,守方則分別在責任區防守。
就像一個產品設計團隊,設計人員埋頭揮灑,甚少和行銷人員協商,等到任務完成交給開發工程師,最後才輪到生產、行銷的手上。劉水深表示,棒球隊成員各有專注目標,容易出現「明星」人才,卻很難發揮團隊功能,嚴格說來,棒球隊並不是「真正的」團隊。
其次,「足球隊」的隊員雖然有不同職責,但必須接受教練的命令、評估和獎懲,上場時也是整體出賽、靈活性十足。一個產品設計團隊,如能結合設計、行銷、生產和開發工程師共同參與,各自貢獻專長,將形成足球隊形,大力縮短生產時程,尤其資訊發達的今日,更有機會跨越時空,共同為目標賣力。
最後,也是最理想的團隊方式,就是「網球雙打隊」。仔細瞧,網球雙打不像乒乓球賽一定要輪流擊球,也沒有絕對的攻守位置,必須適應隊友的優、缺點,隨著比賽的要求,不斷改變打擊形態。
在網球雙打隊的團隊中,隊員必須一起受訓、工作,透過一長段時間培養默契,並且賦予團隊清晰的目標。真正上場時,個人的工作內容極有彈性,但最終的標準並非個人成就,而要回歸到團隊整體。
成功的網球雙打隊,既有組織的遠程目標,又能賦予個人充分自主,相當符合責任中心制度的理想精神,也是杜拉克認為,極能兼顧組織和個人的方式。
當然,從理論的視角延伸而去,永遠能勾勒出最理想的形狀,一旦落實到日常工作,才是真正的挑戰。
杜拉克最終的期待,是能超越僵硬的組織外殼、充分發揮每一位員工的無限潛力,走到今日,企業身處的環境更複雜、外在的競爭壓力更大,如何統管各大部門,全力營造自主管理的情境、共同奔向最終目標,是每一位經營者奮力追求的理想。
【2006/06/15 經濟日報】

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