2006年5月26日 星期五

BSC論壇》績效評估與策略的雙人舞

■ 鄭秋霜
「平衡計分卡」(Balanced Scorecard,簡稱BSC)自1992年提出後,儼然已成全球風行的管理方法與工具。台灣不少企業導入BSC多年,為何有成敗不同的命運?跨越績效評估、和企業策略結合,以及領導人的全力支持,是關鍵所在。
1992年哈佛商學院教授羅伯.柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛.諾頓(David P. Norton)提出「平衡計分卡」觀念,透過財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面來考核組織績效。
這套管理方法與工具推出以來,短短幾年內風行全球,曾被《哈佛商業評論》評定為「過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一」,全美超過60%的500大企業導入這項策略管理工具。
兩位大師的BSC系列書籍,從《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》,到今年出版的《策略校準》(Alignment ),針對總體公司層級的策略綜效問題,提出量化解決方案,幫助管理者對各單位的串聯進行策略校準。
BSC適合台灣企業嗎?
平衡計分卡適合台灣企業嗎?能否幫助台灣企業推動策略、達到願景?日前由臉譜出版、安侯企管公司主辦的「應用平衡計分卡創造組織最佳綜效研討會」,邀請各領域專家共同探討。
政治大學會計系教授吳安妮表示,BSC可以和所有管理工具整合並產生綜效,但「BSC不再只是績效評估制度,必須與策略連結,如果沒有策略,就無法做BSC」。
她強調,BSC的內容很難掌握,可分為四個發展期,分別是績效管理期、策略執行期、策略深化期及策略綜效期。
這可從兩位作者歷年的作品看出脈絡。例如作者第一本書,著重績效評估指標,但尚未與策略結合;第二本書已聚焦到策略;第三本書《策略地圖》,已連結智慧資本與知識經濟;第四本書則是針對總體公司層級的策略綜效問題,進行策略校準。
吳安妮認為,未來BSC將與獎酬制度及其他管理制度進一步結合,企業也會愈來愈重視策略管理單位的成立及任務,以前可能是功能性、任務性,未來因為要扮演核心角色及整合性角色,必須是長設性組織;此外,強化策略、策略議題、四大構面的因果關係及預測能力,也是BSC的發展方向。
化願景為行動策略
她還建議,國內導入BSC且成效不錯的公司,去申請BSC的名人堂最佳實務個案,讓台灣的BSC經驗與國外交流。
裕隆日產汽車企劃部經理王永源形容「BSC是公司整體營運系統的導航器。」他指出,裕隆日產汽車事業約三年前導入BSC,當初就訂下成為標竿企業的目標。
據估計,一般企業大約只有5%的人了解公司的策略,BSC幫忙解決了這個問題,並透過P(策略規劃到策略地圖)、D(執行)、C&A(檢視及行動)以及B(標竿),讓員工更清楚公司策略,把願景轉化為行動策略,驅動執行力,也建構起溝通平台。
有效溝通 執行無障礙
王永源指出,企業愈大,通常溝通愈困難,導入BSC成敗關鍵在於溝通。裕隆訂有部門、科、個人三層目標發表會,從協理級高階主管到經理級主管等,需有效溝通策略,達成共識,推動BSC才能達到效果。
他表示,BSC可成為整體營運系統的導航器,讓組織推動變革突破,有助達到多S型成長曲線,也可讓員工知道為誰、為何而戰。
王永源認為,BSC若非以變革的目的導入,不易成功。他分析,BSC推動失敗的原因,包括高層不夠支持,內部人員沒有真正了解。他表示,「BSC不是念幾本書就可以了解的,」委託外部顧問公司,可以收事半功倍之效。
一來即使內部人員非常了解BSC,也很難專職去推動;二來推動BSC需要高層重視及支持才會成功,但公司內部員工,「有哪個人敢跟總經理講,你的BSC還沒交?」
力山工業總經理王冠祥指出,力山工業五年前實施BSC,並以BSC推動全球業務整合,「我們是橫柴拿入灶,認為需要就去做。」力山實施策略變革,是想把組織結構及資源整合做得更好,訓練新的接班世代,整合集團、公司及部門單位的BSC層級。
支援分工 打破部門主義
他不諱言,變革前,力山沒有集團層級的BSC,旗下每家公司或部門只管自己的生意,無法達成集團整合綜效的主要目標;變革後,有了集團及事業單位等層級的BSC,最明顯的效益是打破部門主義及單位主義,讓不同部門可互相支援、分工合作。
王冠祥說,力山工業謹記BSC的精神:檢討績效,但更重要是檢討策略。
安侯企管副總經理曹坤榮指出,很多客戶找企管公司,不會一開始就要求導入BSC ,而是像看醫生,會先講他哪裡痛、什麼事讓他睡不著等等,他發現很多客戶甚至有「明天要發獎金,不知怎麼評估績效」等問題。
他建議,導入BSC的「天龍八部」應包括覺醒、願景擘劃、聚焦、設計高階流程、細部設計、建構、執行及持續改善。
至於企業自設策略管理辦公室,或委託外部顧問?事實上各有利弊,儘管企業最了解自己,不過組織推動變革不易,而且顧問較獨立客觀。
吳安妮認為,現在很多公司、甚至連大學評鑑都想做BSC,是好現象,但重要的是要學的對、做的對,因為如果做錯再來改,就來不及了。
【2006/05/26 經濟日報】

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