2006年5月23日 星期二

策略布局》布建大陸通路 變變變,快快快!

■ 蔡翼擎
「必須嚴格考驗自己『一平方米賣多少錢?』如果成本比別人高或效益比別人低,只有兩條路走:換推銷員,或自己退出賣場!」「大陸消費者的認知是,誰能作廣告,誰就是比較大、比較有影響力的廠牌,」「作大陸內需市場,基本上是誰的財力大、誰的贏面大的賽局。」
羅馬國際集團董事長、蘇州台商協會會長黃維祝日前在中華知識經濟協會舉辦的「與成功者有約知識管理講座」,分享在大陸市場建立通路的策略與經驗。
通路 大演變
黃維祝把1980年開始的中國大陸通路演變分成幾個階段:一條龍、一條街、一塊地、一個倉、一幢樓。「一條龍」存在於市場尚未開放的閉鎖時期,幾乎所有民生用品通路都由國營事業包辦,產品品質低而量多,且儘量壓低價格,服務粗糙。
1993年大陸市場真正開放,逐漸引進現代通路的觀念,開始出現各種通路形態,賣家群聚所形成的一條街(類似商業街)、一塊地(類似市場或賣場)、一個倉(類似量販倉庫)、一棟樓(類似百貨大樓)如雨後春筍冒出。
黃維祝指出,目前除一條龍已消失外,所有通路隨著時代變化,質與量均有很大層次的進化。「一條街」進化為專業街、名店街;「一塊地」進化成現代的食品、蔬果、五金鐵材等批發市場;「一個倉」競爭激烈,為了追求經濟規模,業者併購搶點如火如荼;「一幢樓」業者紛紛採用專業資產的管理方式,以及高檔差異化的策略,進行激烈的淘汰競爭。
擴張 要很快
在大陸經商,擴張速度要很快,才有可能生存下來,黃維祝舉例,曾有一家頗具知名度的德國廠商跟不上市場發展的腳步,乾脆頂讓。
更可怕的是通路成本高。以中國羅馬瓷磚公司為例,在B&Q舖貨,場地費以每一平方公尺計價,還要付上架費,再加計入場費及服務費,甚至燈光費,還得分攤B&Q服務人員的服裝費、員工教育訓練費,名目繁多到匪夷所思的地步。賣場把所有費用轉嫁給製造廠商,剛進大陸市場的台商就像待宰羔羊,只有任人予取予求。
大陸市場的消費行為也與其他地區大相逕庭。例如建築業者賣的房屋七、八成是「毛胚房」,購屋者須自行採購裝潢建材,因為購屋者所得有限,錢錙銖必較,而且時間多,往往會花幾個月的時間搜尋產品,並逐一比較價格及品質。
台商剛進入大陸,如果著眼於大陸內需市場,一定得依靠賣場,而賣場在議價能力上占有絕對優勢,因為他們掌握內需市場通路,和客戶直接接觸,比較懂得大陸消費者的習性與偏好。
通路已是現代企業經營的策略性資產,然而大陸市場太大,尤其消費性產品,要快速打進內需市場不可能靠自建通路,在還沒站穩腳步或熟悉市場與消費者行為特性前,比較能掌控投資風險的作法,是依靠在地的通路商。
黃維祝表示,以瓷磚業為例,一推出新產品,馬上有人仿製,接著挖走設計或生產人才,而由於不用花研發設計成本,仿製者的產品售價可以壓的更低。通路商一旦發現別家產品比較便宜,就以各種理由要求退貨,供應商必須滿足對方提出的降價或其他條件,才能保有陳售空間。
產銷 兩頭忙
在生產面要鞏固生產優勢、銷售面又得隨時應變的兩頭壓力,搞垮許多當初懷抱進軍大陸夢的台商。
羅馬瓷磚的策略是權衡輕重,生產面是核心能力,必須優先鞏固、長期發展,銷售面短期內唯有依靠通路商,因此必須與當地業者維持好關係,不過,維持通路關係是一門難修的功課。
比如,賣場每天都有促銷活動,不事先通知卻要廠商完全配合,且促銷費用都由供應商分攤,不參與的供應商就得退出;通路商賣場要擴張,所有費用也由廠商付出;貨款支付也有延付趨勢,比如羅馬瓷磚在B&Q舖貨,以往都收20天期支票,後來延到30天以上。
在這麼嚴峻的通路環境下,產品供應商如何求活?黃維祝強調,要不斷努力提升製造面優勢,產品要多元化,品質設計都要超越競爭者。
羅馬瓷磚注重設備投資,生產能力相當多元化,且產品開發能力強,平均每年開發1,000種新式樣產品,每天平均約有三、四種面市。由於不斷循環開發,生產快速而少量多樣,個別產品平均開發期約四個月,進入賣場約需三個月,庫存2.5個月,周轉相當快。如此綿綿不絕,新式樣產品不斷推入市場,當前一批產品遭到仿冒時,該式樣產品產量已降至四分之一不到,公司早就又推出新一批的產品,讓仿製者跟不上。
羅馬瓷磚還投入龐大資金建立企業資源規劃(ERP)系統,且隨資訊科技的進步,不斷更新與升級ERP系統,ERP成為羅馬瓷磚提高生產效率及快速回應市場的競爭利器。黃維祝表示,羅馬瓷磚使用ERP系統,剛開始看不出效果,但他堅持持續投資,規模擴大後才看到成果。
由於在資訊系統上投入大量資金,不論產品設計、應收帳款收款、內部教育訓練、遠端教學都可透過資訊系統,立即推展公司一致的標準,且快速而準確的得知所有反應情況。
行銷 要多元
另一方面,羅馬磁磚努力分散與展開行銷網絡,把通路分成幾塊,大賣場、工地、展示間都要有管道,讓各種形態的通路商多方經銷。作內銷最重要是收錢,黃維祝堅持收現金、貨直接送到工地、內部幹部實施輪調、外部經銷商也常更換。
羅馬瓷磚採「高品質、中高價位」的訂價策略,售價稍高,可區隔競爭、建立高檔貨的形象、吸收行銷成本。黃維祝認為,基本上,在大陸作內需市場的生意,是砸錢比大的長期投資,若資本不雄厚,風險會很大,因為在大陸才能借到資本額20%的資金。
「快速回應市場需求」是競爭決勝關鍵,比如100多個B&Q據點旁,都有羅馬瓷磚的倉庫,目的就在快速補貨;挑選靈巧的行銷人員,寧願以高薪雇用有經驗的人,行銷能力強且不易被挖角。也建置完善的資訊系統,「南京需要什麼顏色、什麼花樣與價位的瓷磚,補貨慢了,生意就別人做去了。」
羅馬瓷磚一邊靠著外部的通路商,一邊靠著自行建立的物流系統,在大陸市場打響品牌知名度。2006年大陸開放內需市場後,台商也可以投資經營通路,黃維祝認為,集合同業成立專業通路,將是未來的趨勢。
【2006/05/23 經濟日報】

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