【經濟日報╱陳家齊】
企業面對的全球化競爭日益激烈，企業規模擴大，使接班人的培養更形重要，企業董事會必須及早準備培養企業接班人的計畫，而尋找接班人有其理想流程，以下是五項重要作法：
一、從內培養、選拔人才：
從公司內部培養接班人是最佳途徑，因此必須及早準備。針對公司最上三層的管理人選，都必須建立培植計畫。每年評估這些主管的需求，訓練他們承擔更大的管理責任。
在執行長預定離職的四年前，就得開始培養接班人，選出數個可能的繼承人選，及早訓練，不要只有一名候選人。董事會要透過正式會議與非正式的聚餐場合，詢問候選人的意見，評估他們與同僚的關係。
二、為執行長突然離職作準備：
每年都要詢問現任執行長，如果他離職，可能的繼任者是誰。如果沒有合適人選，隨時準備把資深、有經驗的高階主管提任為臨時執行長，確保公司運作。
三、以執行長所需的品格，評估繼任者的潛力：
通常繼任者原先只擔任部門主管，沒有機會代表整個公司對外打交道，不曾擬定整體經營戰略，或獨自下重大決策。而這些都是執行長必備的能力。
在尋找理想人選時，董事會要注意能夠傾聽、不會打斷他人講話的主管。研究他們的家庭與私生活狀況，從中評估他們的操守、穩定性以及承受壓力的能力。
四、空降執行長必須三思：
理想上，企業內部的培植計畫可以孕育出新任執行長。但在公司面臨重大變革時，引進外來人才有時更能帶領公司改革。
但延攬外人出任執行長，經常會誘發高階主管整批離職。為了減少這種衝擊，最好事先在高階人才庫中經常引進外來人才，不要等執行長離職後才向外找人。
五、審慎使用獵人頭公司的服務：
尋找接班人最好由董事會自己來，一旦被迫請獵人頭公司代勞，也不要把整個求才過程都丟給他們處理。擬出詳細的執行長需求，因為人力諮詢公司最多只能達到這些要求。引用業界的標準，訂出實際的評估基準，讓人力公司有所依循。
（取材自美國商業周刊）
【2008/01/20 經濟日報】
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