創新業務模式 指向藍海的航行圖

■ 蔡翼擎 全球產業競爭日趨激烈，不少企業經營利潤已從「微利化」趨向「奈米化」，幾近損益平衡邊緣；企業要掙脫割喉競爭的紅海，航向成長空間寬闊的藍海，必須依靠「創新的航海圖」。目前多數CEO認為，能引領企業航向最大藍海的創新力量是「業務模式的創新」，這種從企業文化到作業流程的深度變革，有賴CEO付出堅實的承諾與執行力。 2004年起，IBM公司每兩年進行一次「全球CEO調查」，這項動員IBM全球資源網絡、擴及各重要經濟體企業CEO的調查，已成為研判企業經營管理趨勢的重要指標。 擺脫肉搏戰 須深度變革 最近IBM發表「2006全球CEO調查」結果，台灣IBM企業顧問暨資訊整合服務事業部副總經理劉鏡清指出，此次調查透露一項重要的訊息，即全球CEO 認為「業務模式創新」是超越競爭、另闢藍海的最重要途徑。他分析，促成CEO此種集體認知的基本原因是，商業競爭已趨白熱化，企業必須進行深度變革才能擺脫肉搏戰。 2004年IBM首次公布的《全球CEO調查》，多數CEO思維仍放在舊有業務模式效能的提高上，當時多數CEO表示企業經營重心已由「降低成本」轉為「追求營收成長」；但2006年的調查顯示，近三成（28%）CEO體認，在現今環境下，不作創新變革而一味追求營收成長，無異於緣木求魚。 復華金控資深副總經理、復華創投董事長林武田，原先服務於元大證券，那段任期內，他不斷改變業務模式，進而牽動組織變革，前後達12次之多，最近一次是與復華合併。元大的蛻變成長經驗讓他深刻體認，業務模式變革所能產生的效益，遠非單純的新產品或新技術變革所能比擬。 先進者優勢 享多重綜效 他也舉台塑為例，台塑集團董事長王永慶37年前就成立集團「總管理處」，整合所有子公司及後勤單位，實際功能已類似現在的控股公司；總管理處成立後，發揮了很大的協調與溝通功能，以致能將成本極小化、效益極大化，使台塑集團獲利力數十年來維持不墜。據台塑第二代王瑞瑜估計，台塑集團經由總管理處的整合協調所產生的效益一年可達100億元。 台塑37年前就進行組織變革，或許有人會提出業務模式的創新有無「先進者優勢」這個問題？華亞科技公司總經理高啟全認為，以事後孔明的角度來看，許多跨國公司當時獨創的業務模式其實都十分簡單，就因為創新的時間早，有足夠的時間熟練模式的運作，並擴展規模，因此可經由學習效果、規模經濟及範疇經濟等多重效益的綜效，進而產生追隨者難以匹敵的競爭優勢。 劉鏡清也指出，IBM分析200位CEO所屬組織的財務報表發現，重視業務模式創新的企業，營收利潤高於專注於其他創新形態的企業。調查顯示，全球CEO 認為「業務模式創新」有內外部兩種重要途徑，一是企業本身「改變組織結構」（66%），一是企業向外尋求「建立重要策略夥伴關係」（53%），這兩種業務創新模式最常見，進行變革的成功率最高。 企業合併 兼具雙重創新 企業合併就是兼具「改變組織結構」與「建立重要策略夥伴關係」的變革。林武田表示，合併是一種「破壞性創新」，以元大來說，合併使元大不斷吸納外部人才，現有元大高階主管，逾半來自外部合併的企業，單是從人才結構的改變，就能推知整個組織文化的變動幅度有多大。 因此顯而易見的，創新要產生預期效益，必須CEO的全心投入。林武田舉現金卡為例，現金卡從支付工具變成信用工具，原是國內金融服務業的一項業務模式創新，但過度擴張信用導致社會的卡奴問題，也使銀行面臨卡債成壞帳的經營問題，足見要使創新帶來預期的高績效，必須注意創新管理。創新成敗雖不全然是CEO 的責任，創新管理卻是CEO責無旁貸的任務。 關於企業創新的責任歸屬，《2006全球CEO調查》發現，35%的CEO認為自己應肩負這項重責大任；另有相同比率的CEO則表示，「營造一個有助於創新的企業環境」是現階段最大的挑戰。 高啟全即主張建立正確的創新文化是CEO的責任。他說，許多企業對創新都有共同的迷思，認為創新是產品或技術的創新，因此，整個組織瀰漫著「工程掛帥」的文化，反而阻礙企業的創新力量。事實上，創新是整合企業策略、工程科技、財務管理、市場行銷等多重面向資源與人才的重大工程，要成功啟動，有賴CEO的投入參與。 也因此，高啟全認為能成功帶動創新的CEO必須對人感興趣，也必須有好奇心。對人感興趣可以讓CEO擅於溝通整合，以免「壯志未酬身先死」，因為CEO啟動創新，最大的困難就在「要變革，又不被幹掉」；而永保好奇的赤子心，可讓CEO不斷擴展視野。 值得注意的是，創新觀點多數來自於公司的「圍牆」之外。劉鏡清指出，根據《2006全球CEO調查》結果，績效表現優異的企業，四成的創新觀點是來自企業外部，而獲利較佳的企業接受外來創新觀點的比率，也高於獲利較少者，這項事實說明了「協同創新」的重要性。 協同創新 強化競爭力 以金融服務業為例，許多資訊核心系統已老舊，欲移轉或加入新的業務模式會有衝突或瓶頸，不是無法負荷外掛的系統數目，就是無法負荷新增的顧客數目，或使整個規劃模式行不通。然而，不論個別IT系統或整體解決方案，都不是金融服務業的核心能力所在，必須向外尋求協同創新才能進行。 協同創新涉及那些部分應自圍牆外引進的問題，林武田說：「『看不懂的東西』就必須向外尋求協同創新，這樣才能有效達成強化核心競爭力的目標。」他舉元大的經驗為例，元大曾與外部企業成功的協同合作「報單系統」的創新建置，讓元大省下150位後勤人力及每年至少1億元的成本，同時在元大與復華合併後，此報單系統又移轉復華使用。 劉鏡清也以中鋼採用IBM「隨需應變創新服務 」建置產銷供應鏈管理系統、裕隆日產汽車導入IBM解決方案建立全球第一套RFID汽車保修動態管理應用為例，說明協同創新最重要的作用，是快速取得新的商業技能、掌握進入新市場及開發新客群的商業契機。 不過，根據調查，雖然近八成（76%）CEO認為企業內外部的協同創新十分重要；但僅有五成（51%）的CEO表示所屬組織已經充分落實協同創新，顯見這其間仍存在著可以提升創新效益的「整合缺口」，誰能掌握，誰就是贏家。 解讀IBM調查，苦思如何創新的國內CEO，應可經由全球的實戰經驗與多元視野得知：業務模式創新、協同創新、CEO的規劃與投入是企業航向藍海的成功航線。 【2006/04/25 經濟日報】