2006年9月17日 星期日

雷諾改革之吻…日產汽車 青蛙變王子

■ 蔡翼擎
個案摘要
1999年3月,世界兩大汽車廠─日本第二大、全球第七大的日產汽車公司,與法國歷史最久的雷諾汽車公司的資深執行長,正深入討論雷諾投資日產的可能性;此項投資如果成真,肯定對這兩大汽車公司營運影響重大。
日產汽車在1990年代經營績效並不好,之前已連續七年創下六年虧損的紀錄,並累積出龐大的負債。日產汽車執行長Yoshikazu Hanawa因此向國際尋求新資金,但日本國內有些人卻認為情況沒那麼嚴重,因為日產依然能創造可觀的現金流量,日本通產省 (MITI)一位前任官員甚至形容這項行動是「國家恥辱」。
雷諾汽車公司當時雖處盈餘狀態,但也面對嚴格控制成本的壓力,以及85%市場集中於歐洲的隱憂;雷諾高階管理階層希望藉海外投資,解決公司的結構性問題。過去一年間,雷諾總裁兼執行長Louis Schweitzer曾四處拜訪日本全球化的汽車公司,建議進行某種程度的聯盟,但只有日產汽車有正面回應。
雷諾擅長以汽車設計創造利基,但生產力及品質管控較弱,而日產的強弱項正好與雷諾互補;同時,若與日產聯盟,雷諾馬上可以從歐洲的西南角走向全球市場,尤其是尚未開發的亞洲及美國市場。
雙方多次磋商後,雷諾決定投資日產,並派高恩(Carlos Ghosn)到日本,負責日產的重建計畫。面對艱鉅的挑戰,全世界都在看高恩如何帶領日產走出虧損?
(蔡翼擎摘自哈佛商學院出版個案)
現場討論
主持個案研討的政大商學院院長周行一開始便點出:任何變革,最關鍵的往往是領導者的個人特質及其領導力。他先請學員描述推動日產轉型的的高恩。
學員指出,高恩在巴西出生、在法國巴黎唸書,有多重文化背景;他曾在米其林輪胎工作,在產業低潮期推動米其林與固特異輪胎的合併案,1996年進入雷諾後也採取許多強硬的降低成本措施,包括關掉比利時工廠,為雷諾減少了近10億美元的成本。
老外帶領桃太郎 文化衝擊成動力
周行一質疑,何以日產會接受不太了解日本文化的人來推動組織轉型?學員的反應是:外國人沒有諸如終身雇用等的日本文化包袱,反倒有加分作用;對變革而言,是不是日本人不重要,要緊的是有溝通與解決問題的能力。
如果全盤檢討,日產營運上出現了那些病症?學員們一一「清算」:連續七年虧損,有巨額的負債;高額利息費用吃掉辛苦掙來的利潤;生產平台太多產品不夠標準化;管銷費用高;市占率也不好…。
周行一指出,因果釐清才能找出解方。他要求學員深入追究還有那些原因?
有學員指出,「全球運疇」是其弱點之一,日產大部分市場在海外,是一出口型的廠商,但生產則以日本本土為主。此種不具效益的運疇結構,可能與日產已和本土供應商建立穩固的長期夥伴關係,不願遷廠到國外有關。另有學員指出,日產企業文化已淪於官僚,領導者、工會、幹部相互推諉責任。
求生改造大作戰 先砍多角化投資
高恩上台後,1999年10月宣布求生改造計畫,有沒辦法解決問題?方向重點與具體行動為何?
學員指出,高恩的改革主要是朝降低成本、降低負債、提高獲利力三大方向。在降低成本方面,高恩採取減縮汽車模型及生產平台、降低採購成本、減少供應商等措施,同時賣掉非核心的事業單位,重新聚焦。
周行一要學員思考:何以很多企業都有「過度多角化」的問題?
有一位學員半開玩笑的表示,「可能錢太多?」周行一同意他的看法。當企業賺錢時,資金若沒適當出路便會形同「濫頭寸」,不少企業因此急於多角化投資,以致身陷泥沼。
他分析,企業如果過度多角化會出現兩種不利現象:一是過度涉足不熟悉的產業領域使企業營運績效變差,影響股價;再者,過度多角化影響投資人研判企業營運狀況的「資訊透明度」,投資人「看不懂」或「不放心」以致不投資,也影響股價。
周行一指出,過度多角化企業透明度低,股價絕對高不了,沒辦法發行股票籌措資金,而日產卻急需資金來進行改造,根本之計唯有把非核心的事業持股賣掉,一則顯示企業核心事業,另方面賣掉持股也能立即產生資金來源。
周行一也要學員思考,何以日產會出現「不要再借錢,找投資者進來」的聲浪?有學員認為,日產有一流的生產技術,差的只是汽車設計,借貸無法補足資金以外的弱點,但找投資夥伴兩者都能解決。然而,何以新車款對汽車產業如此重要?學員表示,消費者普遍有跟流行或喜新厭舊的心理;另有學員指出,這是汽車業的行銷策略,「要讓消費者知道自己的車落伍了」。
抓緊成本好賺錢 關鍵就一個省字
周行一補充,汽車業推出新車也能滿足消費者實質面的需求。比如現在汽車大都有倒車雷達的配備,結合新科技使新產品在合理成本結構下,有更高的品質、更新的設計、更好的功能及安全性。
從討論中,高恩提出的求生改造計畫邏輯便已清楚浮現:重整、聚焦、投資、賺錢。但周行一仍認為,任何計畫要能確實執行,一定得具「可信度」,也就是有何證據顯示高恩做得到?
周行一帶著學員分析高恩的財務預測報表,發現他預期2001年日產即能轉虧為盈,2003年會大賺錢,但營業額沒太大的增加,最關鍵的反轉力量是高恩預期他可以省下9,920億日圓的成本,因此關鍵問題在成本節約做得到嗎?
學員指出,高恩提出的估計,背後都有確實的行動,比如關廠、清償債務降低利息費用、減少供應商家數降低採購成本,因此數字雖然驚人但甚具可信度。
周行一提出日產改革後最近幾年的財務資料作總結。事實證明高恩做到了!日產1999年巨額虧損280億日圓,推動改革後,2001年即轉虧為盈,2003年更大賺5,050億日圓,全球市占率也由1999年的4.9%提高到23.4%,可謂破汽車產業歷史紀錄的大轉變!
【2006/09/17 經濟日報】

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