2006年7月23日 星期日

政大個案教室》菁英出走微軟追根究柢

■ 蔡翼擎個案
1999年華爾街日報首頁的頭題新聞吸引了許多人的注意,標題是:「在微軟(Microsoft)組織日趨成熟後,一些頂尖的人才選擇『離線』!」,內文述敘:「厭倦於追趕deadlines、對日漸官僚的微軟組織感到挫折,或被高科技新創公司的爆炸性成長所吸引,一群40歲左右、能幹的高階主管選擇離開微軟…」。
雖然當時微軟總經理暨營運長(現為執行長)巴爾莫(Steve Ballmer)解釋,離職的高階主管有些是被動辭職,微軟希望們把位置空出來,「把機會讓給聰明的新世代新鮮人」,但他心裡明白微軟必須隨著環境改變,採取更彈性的人力資源策略,以維持比爾蓋茲引以為傲的「世界最優秀的軟體專家團隊」。
就在此事發生的六周前,巴爾莫剛宣布了一套人力資源措施,包括更具吸引力的薪資待遇、更多的升遷機會,並放鬆部分微軟文化的核心價值觀長期以來所產生的壓力。
對於微軟一向堅守的人力資源政策遭到環境變遷的挑戰,蓋茲和巴爾莫都認為是一嚴肅的問題,他們了解,微軟驚人的成長主要是靠微軟甄選、激勵及留住頂尖人才的能力。
微軟在1980年代建構出它獨特的人力資源哲學、政策與實務,但1990年代的快速成長及周遭環境的變化,已讓微軟不得不重新檢視其人力資源哲學及策略。
(取材自哈佛商學院個案)
現場討論
主持這場個案討論的前台積電人力資源副總經理、清華大學科技管理學院EMBA教授李瑞華,拿出一張1978年的微軟照片,問台下的政大AMBA學生:「如果時光倒流,你會加入這家公司嗎?」沈默了半晌…,就像1990年代選擇留下或離開的微軟人才一樣,學生們也分成「會加入」與「不會加入」兩派。
微軟人力資源策略最鮮明的特點是,創立以來就把吸引「生平僅見的天才」列為最高戰略。
甄選人才……絕對志同道合
李瑞華問,問題是微軟如何辨識與吸引所謂的「天才型」的人才?一位學生認為,微軟一直偏好從「剛出校門」的「名校畢業生」族群中甄選人才,這些人IQ與創意俱高的機率較大,而且是未上過顏色的白紙,可塑造成微軟想要的人。
另一位學生補充,微軟也有十分獨特的選才方法,微軟用一系列密集的面試,考驗應徵者的思考能力及解決問題能力,並檢視其工作習慣。
比如,在第一階段技術性的測試中,面試的主管經常在電腦程式問題中隱藏一些關鍵性資訊,看看應徵者能不能發現,以考驗應徵者的專業能力;他們也經常丟出一些奇怪的問題,諸如:「我們每個人平均一天用多少次『the』這個定冠詞?」如果30秒內應徵者答不出來,這個人就被判定出局了,微軟認為這些奇怪的問題,可以測試應徵者的推理能力及創造力。
此系列密集面試每一關都由三至四位主管組成的審查小組把關,比爾.蓋茲要求審查小組在面試完一位應徵者後,必須立即為下一關的審查小組作出「雇用」與「不雇用」的明確建議,絕不能作騎牆派。如果前一關是「雇用」的建議,則下一關審查小組應繼續針對應徵者的弱點設計問題,好讓每位應徵者的優缺點都無所遁形。
即使一路過關,最後一天由其他部門經理人擔任的「as appropriate」面試者把關,此人有一票就可否決的特權,如果他說「不」,則即使未來的直接主管很中意,這位候選人仍將被判出局。
李瑞華問,「何以微軟如此設計制度?」學生意見分歧,大部分學生認同此種制度,可降低直接主管在缺員壓力下妥協錄用次佳人選的機率。不過,李瑞華提醒:這種制度還有一種作用,即「消除異己」,因為微軟十分重視尋找志同道合的人,如果組織內有人對候選人的特質稍有疑慮,微軟寧可不用。
遞補人才……只選最優秀的
另一位學生則指出,微軟最特殊的應是其甄選人才的邏輯。一般企業甄選過程所秉持的邏輯是「努力發現合格者」,而微軟卻以「儘量不錄用」(No Hire)為前提,除非應徵者十分傑出。
李瑞華比喻,這就像男女交往,先不設定以結婚為目的,交往過程中雙方互動反而比較有彈性也比較客觀;尤其微軟的人力資源策略,一向是採菁英主義,多數應徵者會被刪除,因此用「去除法」比較有效率。
李瑞華再問,微軟有所謂「N-1」的甄選哲學,即讓申請補人的單位永遠不能補滿空缺,其用意何在?一位學生回答,其目的在保持彈性,以隨時補上最優秀的人才。
李瑞華補充,就像父母給小孩零用金,小孩要5,000元,父母往往給個4,000元,讓他緊一點,好善加運用有限的零用金;對整體人力資源的管控而言,「N-1」哲學也有十分積極的作用,因為「人力充沛而無好手」比「人力不足」嚴重得多。
留住人才……29個必要能力
面對人才流失危機。李瑞華問大家:比爾.蓋茲與史蒂夫.包爾默採取了那些調整性的策略?
一位學生回答,最重要的修正是微軟開始重視員工態度衡量與管理。微軟進行員工工作滿意度調查,結果高達80%,高於資訊科技產業的73%,也高於財富 500大企業平均的64%。但微軟仍實施「組織健康指標」(Orga-nizational Health Index, OHI)的衡量與管理,希望「持續微軟的創業精神、微軟人的個別行動能力及創造獨特的機會」。
微軟發展所謂的「能力模式」(compe-tency model),由人力資源專家進行調查,找出六個核心價值,再據以發展出29個必要能力,作為甄選人才的依據;另一方面,改變已顯僵化的獎酬制度,提高吸引人才及留住人才的誘因,也同時放鬆其偏好沒工作經驗者的傳統政策。
領導階層也致力於建立新的企業文化,包括提出新的企業願景,以及下放更多的職權,並開放更大的自由度讓員工能在工作與生活間求取平衡。
人資哲學的深度與高度李瑞華
最後提出的,似乎是一個反高潮的結果:從歷史觀點,微軟基本上並未真正面臨人力資源的挑戰,其員工流動率只有產業平均的一半,而且每個月微軟接獲的應徵函還多達1.5萬封,這顯示,就某層面而言,微軟的制度並未動搖也不需要修補。
但重點在:跑了誰?為什麼走?微軟在意的是流失人才,尤其流失的可能是頂尖的人才。雖然一個企業不可能留住所有具有高潛力的人才,但永遠必須了解為什麼優秀的人才要走?
卓越的企業應有這種深度與高度來看問題。微軟從一家小小公司茁壯成為全球個人電腦軟體巨擘,其強勁成長力量的根源便在於此。
(作者是清大科技管理學院EMBA教授,蔡翼擎整理)
【2006/07/23 經濟日報】

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