接班課題》五大超商 世代交替 專業勝出

■ 王家英 台灣便利商店，幾乎是專業經理人撐起一片天的產業，五大超商經過20年上下的發展，如今幾乎都面臨世代交替和接班問題。如何安排、處理，不但考驗領導者的智慧，各大超商的人才庫豐沛及制度健全與否，也關係企業未來的成長性。 儘管股權結構不一，統一超商、全家二大超商，都是靠著從一開始就自行培養的人才組成的團隊，打下今天的規模。其他三大超商萊爾富、OK、福客多，雖然家族色彩濃厚，經營者是大股東，但主要幹部也多是長期培養出來的專業經理人。 核心優秀人才 外求不易 由於這個業態的操作繁瑣、似淺實深特性，以及企業文化差異，五大超商不像其他產業或百貨、量販等零售業，鮮有空降部隊，核心人才在同業間跳槽流動的也不多見。在這種狀況下，企業領導人更不可能外求，勢必要內部拔擢。問題是如何培養及挑選合適的未來領導人？ 五大超商中，只有統一超商，因有龐大的流通集團空間及海外事業，可以暢通人才升遷管道，源源不斷地培養可獨當一面的總經理人才。如今流通次集團旗下子公司約32家，子公司總經理多半都是統一超商幹部調任。統一超商因規模大，早已成立不同功能事業群，群主管相當於事業總經理，獨當一面，卻分工合作，並由執行副總吳國軒統籌整合。 其他四家超商，除核心本業之外，近年才剛開始發展周邊新事業，例如全家新成立的日翊文化行銷總經理，就是由原總經理室經理陳建琳調升。萊爾富便利商店新成立第二連鎖品牌「麵包優先」，並未獨立為子公司，而是以新事業部方式發展，由商品行銷協理趙坤仁負責。OK便利店去年成立物流事業，由前任副總陳宏裕出任總經理。 日前，台灣全家宣布原執行副總張仁敦升任總經理，全家董事長潘進丁經過18年，終於培養出第一位本土接班人，這在一家日方持股占多數的台灣企業實非易事，不但對全家內部有很大的激勵作用，對同業也很有「參考作用」，引發不少討論。 潘進丁指出，台灣全家年營業額約300億元，加上每年代收經手金額約700億元，總計現金流量近千億元，但日方在台灣全家只派了幾位非核心人員，台灣全家所有核心幹部都是18年來自行培養的本土人才。 內部輪調 養成經營團隊 這顯示日方大股東對潘進丁及經營團隊的信任，新任總經理張仁敦除了挑起經營重擔，也必須延續這種信任關係，才能繼續維持本土化的經營狀態。 潘進丁指出，培養接班人是領導者的責任，固然不容易，但不做不行，多年來全家透過內部輪調，培育經營團隊，進行經驗傳承，並用以孕育未來的卓越領導人。但挑選潛在接班人的第一個前提是操守好。 回憶張仁敦的培養過程，潘進丁指出，大約十年前，即開始有計劃地透過輪調，讓張仁敦從管理部，調往商品部，接著再調營業等部門。 四、五年前，潘進丁帶著張仁敦到天津，和頂新集團洽談在上海合作投資經營全家便利商店。在旅館中，潘進丁首度告訴張仁敦要他到大陸負責上海全家籌備事宜，希望他從這種「由無到有」的創業過程中，學習當個經營者。 重重考驗 累積經營歷練 這對一向是年邁父母及妻子唯一支柱的張仁敦來說，是人生最困難的抉擇，但他還是咬牙接下，並成功的開創上海全家。調回台灣後，潘進丁又立即讓他負責第一線的營業重責，在激烈的市場競爭中與加盟主併肩作戰。經過重重考驗，他「整個人脫了幾層皮」，才有今日。 相對於統一超商、全家都已資本大眾化、經營制度化，其他三大超商仍是家族主導經營，例如光泉食品投資的萊爾富，目前是第二代當家，第三代也開始歷練、浮上檯面；福客多也是家族第三代分工掌理，未來在專業團隊與家族力量之間，如何平衡、抉擇，是一大考驗，也可能是企業消長、甚至能否吸納培養更多人才，發展新事業的關鍵。 【2006/07/12 經濟日報】