2005年12月11日 星期日

人資廣角鏡》企業戰鬥力 說清楚算明白

■ 陳珮馨
企業要能永續長青,首先就要「清點兵力」,越能掌握旗下戰力,就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力,要如何具體量化?一套合身的職能模型(competency model)必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅,在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上,強調企業建立職能模型的重要性,必須能夠深入到組織中,否則員工一離職,連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代,大企業併購風氣日盛,好用的職能模型必須堅守價值,不隨外界變化搖擺,內部則要取得管理階層的共識,一旦所有人都接受這套價值標準,未來不管採用哪一種評鑑方式,都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例,因為有一套明確的職能資料庫,透過網路連線,所有部門都能找到需求的職能,一旦策略調整或增加新職務,也可以迅速在資料庫中,增添或刪減職能項目,提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」,是建立模型的第一步,也是最容易被忽略的基本功。美商宏智(DDI)顧問公司大中華區總經理劉偉師表示,HR主管要能清楚描述每一職能的行為,如果連HR都講不清楚了,就算延續推展,還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同,要找出事業單位的核心價值,例如,對業務部門而言,一致性(equality)可能是重要指標,但就不是研究創新部門的重點,因此,人資主管一定要熟悉企業執掌,才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示,很多企業採用的職能模型大同小異,因為市面上參考書沒幾本,常見的顧問公司也沒幾家,如何能真正建立「自己的」職能模型?
朱敏杰建議,人資主管要掌握「專業」能力,不可以閉門造車,唯有和各事業部門結合,才能抓住適切的職能內容,同時,要能結合公司的「品牌」內容,這將是區別異己的關鍵,也無法從參考書取得。
其次,使用公司的內部語言,也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例,匯豐銀行內部常提到集合管理(collective management),其實就是外界指的團隊合作(team work),匯豐銀行為了營造自家特性,在建立職能標準時,就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後,光是建立模型不夠,完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗,詳細分析優缺點,協助部門主管及員工了解自己,才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】

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