2005年12月16日 星期五

流通趨勢》改裝,降低人流 促進物流

■ 編譯劉道捷
曼哈頓23街是一條分界線,北邊是流行街,珠寶店、花店之類的小商店和小企業,南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買(Best Buy)電子商場在這裡開店,選擇主顧客時,自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計,店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起,齊德勞和同事努力改裝店面,以便滿足這種客層的需要,齊德勞到佛羅里達州受訓兩周,學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後,有了新的頭銜,叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體,也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分,百思買計劃明年2月前,改裝全美700處賣場中至少一半以上,改採這種「顧客中心」模式,改裝過的賣場會以適當的模組設備,如企業服務檯與精選產品,主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢,全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料,以便調整賣場與員工,滿足本地市場的口味,其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年,看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後,開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群,設置專為這些顧客設計的標準化設備,同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性,他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅,讓顧客測試家庭劇院產品與電玩,顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時,店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下,在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡,就另外闢出店中店,作為立體身歷聲專區,地上鋪了地毯,讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統,受過訓練的員工會到顧客家裡,討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家,顧客可以預約,請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果,最近一季,改裝過的賣場銷售成長9.4%,未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承:「公司成立以來,少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作,包括訓練店員不但要注意銷售,也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為,訓練會降低員工的流動率,結果確實如此,第一波改裝的賣場,員工流動率大減20%,從全公司平均流動率81%,降為61%,減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多,因此百思買設法加強關係式銷售,不只是賣東西給顧客,還要和顧客談話,以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔,同時增加坪效,提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出,百思買改裝一處賣場,至少花25萬美元,銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出,連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮,但是,現在零售商更能分析蒐集到的大量資料,也改變觀念,不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統,蒐集和分析巨量資料,尋找共通的形態,結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為,百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業,可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業,而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略,連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略,授權當地經理配合當地狀況,調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布,計劃在佛羅里達州測試新的商店模式,重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】

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