2008年9月2日 星期二

管理話題》企業賺不賺 看CQ就知道

除 夕過午,一位神情落寞的婦人,來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯,她因為工作無法回家團圓,希望趕在除夕晚餐前,將兩件毛衣寄回家,送給兩個孩子做為過年 的禮物。值班的快遞員一看,送達的地點要開兩個半小時的車程,想到回程可能錯過與家人團聚的時間,心裡老大不願意去,但在公司價值「使命必達」的驅使下, 勉為其難地前往。

當毛衣送到小孩子手中,祖母要孩子們穿上,並向快遞叔叔道謝,這位快遞員突然覺得自己彷佛代替媽媽的手,將愛送給那兩個孩子,頓時感到自己的工作很有價值,也深以工作為榮。

這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中,已成為員工工作的「行為準則」,也形成一種「信念」,每位員工都實踐這個信念,時間久了,自然形成「企業文化」。

無形的企業優勢

CQ不只是標語。想想「披薩熱到家」與「使命必達」的例子;透過實踐信念,建立鮮明企業形象。

文化雖然無形,力量卻處處可見。披薩店嚴格規定在時限內將熱騰騰的披薩送到顧客手中,不能讓披薩冷掉,否則顧客就不會再次光顧,於是,「披薩熱到家」成為員工工作的行為準則。

迪爾(Terry Deal)與甘迺迪(Allan Kennedy)在《企業文化》(Corporate Cultures)一書中明示:「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則,一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡,事情如何完成」、「組織 成員間的互動關係」。

台大商學研究所教授陸洛更具體地指出,企業文化必須具備兩項先決條件,一是具體的價值觀,看事情的角度、方法;一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。

當組織上下都擁有強烈的CQ,就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上,也就是每個人的CQ強,文化力強,企業也會強;反之,CQ弱,文化差距大,企業也跟著式微。

文化差距大,代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距,例如想要建立創新的文化,大部分團隊成員卻不敢發表自己的想法,也不願接受新任務,創新文化就很難形成。

CQ是企業的無形優勢,也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ,如台積電、台塑、奇美、鴻海等,他們在強者圈加入CQ,形成強者愈強的循環;但多數企業忽略CQ的存在,或只是牆壁上的標語,徒具形式。

兩方面長期累積

由上到下:企業創辦人貫徹個人價值觀、處世哲學。由下往上:透過員工認同,形成共識文化。

強勢文化的形成通常有些歷史典故,就像中元普渡,政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜,但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品,不約而同地完成這項重要的儀式,這就是文化。

企業文化也是長時間累積而來,主要來自兩方面,一是由上到下,從企業創辦人開始,將個人的價值觀、人生觀、處世哲學,貫徹到組織,形成人和人相處的模式。 如王永慶將勤勞樸實、追根究柢的人生觀,貫徹到台塑文化;施振榮以不做老二的創新精神,創立了acer品牌,並落實到組織文化。由此可知,創辦人如果想塑 造強勢的文化,先要釐清自己的人生觀、價值觀。

此外,強勢文化也與領導人特別重視有關。政治大學IMBA教授李瑞華指出:「尤其是這些行為準則會影響企業的生存時,更會特別要求員工做到。」

例如,台積電董事長張忠謀特別重視「誠信」,因為客戶往往會將新產品的設計稿交給研發部門,如果工程師將資料洩漏出去,不僅會失去客戶,其他客戶對公司的 信任也會蕩然無存,公司也難以生存下去。又如鴻海重視執行力,因為製造業已經進入微利時代,在製造流程上要確實執行每個步驟,以達到品質、速度的要求,才 能維持有限的利潤空間。

文化也是由下往上形成。當員工都認同這樣的行為準則,也符合大多數員工的期望價值,最後組織上下便會形成共識、文化。

通常在高層人事交替或接班時,員工的聲音較容易從交替的空隙發出,獲得高層的重視。例如,廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化,到了第二代,由 於員工平均年齡不到40歲,當時便採納員工提出的「健康、快樂、希望」價值觀,這些充滿情緒意涵的字裡行間,充分展現年輕一代不再追逐物質生活,而是追求 心靈成長,與原來的文化並不相背,但又比較貼近大部分員工的期望。

哈佛商學院教授大衛.麥斯特(David H. Maister)在《企業文化獲利報告》(Practice what you preach!)中指出:「企業文化取決於員工的態度,員工態度決定了公司賺不賺錢。」

所以無論是由上而下或由下而上的力量,員工要能認同並遵循公司文化,文化才能形成力量,也是CQ強的重要關鍵。(本文摘自9月號《管理雜誌》)

【2008/09/02 經濟日報】

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