視野與觀點》亞馬遜 勇於說Yes的組織

【經濟日報╱茱莉亞．柯比、湯瑪斯．史都華】 茱莉亞．柯比（Julia Kirby）、湯瑪斯．史都華（Thomas A. Stewart） 亞馬遜網站是策略的產物。亞馬遜執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）1995年創立這家公司以來，一而再、再而三證明自己嗅出及切入新興市場的能耐，同時，也不斷在已取得的市場中提高生產力。亞馬遜的許多創舉都相當成功，《哈佛商業評論》決定一探它的策略形成究竟有何過人之處？ 以下是傑夫．貝佐斯訪談紀要： 問：亞馬遜的策略方向由誰設定？一開始是你一個人，現在呢？還是你全權主導嗎？ 答：不是。我們有個S小組，S指的是senior（資深），負責督導公司目前正在進行的各項工作，同時也討論策略問題。S小組開會裡討論的東西，很多都不是那麼急迫，因此可以充分地思考與討論。到最後，我們必須作幾個大的決定，然後投入資源。 這樣的決策過程不只在公司最高層級出現，也必須在其他層級和部門推動。策略思考發生在亞馬遜全公司上上下下，只是程度不同。最重要的是，這些都是我們企業文化觀的一部分。 播種細耕 而非揠苗助長 問：請說明一下你的企業文化觀。 答：首先，我們願意播下種子，花很長的時間等待那些種子長成大樹。我們不會一直想著下一季的情況，拿放大鏡仔細檢視，像其他上市公司一樣，忙著做一大堆其他的事，而無法提出正確的策略。你應該謹慎抉擇，必須有把握說：「如果我們這麼做可以行得通，就一定是很大的成功。」你必須問一個很重要的問題：「如果這件事成功了，是否可以為整個公司帶來有意義的成果？」我們拓展的每一項新事業，外人一開始都覺得是不務正業，有時甚至連公司裡的人也不認同，畢竟即使這些創舉很成功，短期內也很難對公司的整體財務面有重大貢獻。 問：你憑什麼自信某項投資最終會開花結果？ 答：如果你的策略建立在一些不變的事物上，會很有幫助。我和公司外面的人談話時，常被問到一個問題：「未來五到十年會有什麼改變？」但卻很少人問：「未來五到十年有什麼不會改變？」在亞馬遜，我們一直想找出這個問題的答案，因為你可以用這些不變的東西為基礎，投入很多積極的行動。 了解客戶 永不變的課題 問：你認為有哪些東西是不會改變的？ 答：對我們的業務來說，不變的主要是對顧客的深入了解。我們認為很基本的另一點，就是世界變得愈來愈透明，資訊日趨充分流通。你若認同這一點，最聰明的策略，就是為顧客設身處地。 問：你都是根據穩定的顧客需求，來選擇推動哪些計畫，而且在碰到困難的策略決定時，也是以消費者的角度來定奪。 答：我想我天生就是顧客導向的，所以才會一直熱切尋求顧客導向的策略，而不是競爭者導向的策略。我們並不會忽視我們的競爭者，我們也很密切注意他們的動向，但我們公司的主要精力與驅動力、我們的企業文化，都是放在顧客導向的策略上。 問：你是否一直努力宣揚那些你希望能用以塑造企業文化的觀點？ 答：其實企業文化是長期穩定的東西。企業文化能夠持續存在，因為它會吸引那些喜歡這種文化的人，而不喜歡的人會自己求去。對企業而言，這是一種很強大的、不斷自我強化的作用。也因此，企業文化是競爭對手很難模仿的，而你若擁有達成正確使命的良好文化，將是很大的競爭優勢。 問：你覺得你最大的一些策略錯誤，它們的原因為何？ 答：我想大多數的錯誤，都是沒去做的錯，而非做了的錯。 問：要及時找出這些沒去做的錯，似乎是十分困難的事。你如何避免發生這種情況？ 答：有個很有用的習慣，就是多問：「為什麼不？」 問：如果你一心想避免犯下沒去做的錯，難道不會有貪多嚼不爛之虞，使資源太分散？ 答：你希望全公司上下都能在時間容許的範圍內，盡可能做愈多的實驗愈好。不過，有時不能只是略作嘗試，必須全力投入。還有，如果員工都願意陪你一起大力投入，擁有這樣的企業文化實在是樂事一件，這和所謂的「總是說不可以的組織」正好相反，我們是勇於說可以的組織。 問：但是你也說要根據實驗初期的成果來調整，這兩者如何調和？ 答：我自己的感想是，你必須堅持願景，但在細節上可以保持彈性。 堅持願景 細節保持彈性 問：公司裡有人可以跟你說不嗎？ 答：其實我在想：有誰不行？我們有許多強勢的高階主管，不僅是直屬於我的主管，甚至再下一個層級的主管也是。我們公司的氣氛很隨和，我想這有助於他們跟我說不，而且不只是對我而已。同樣也很重要的是，他們可以對他們的資深副總裁或副總裁直接說出心裡的想法。我認為隨和的氣氛是一大好處。 當然，我們有時也會爭執得很兇，緊繃的氣氛很重要。我常跟人家說，我們的文化既友好又緊繃，但如果情況迫使我們必須採取行動，我們會選擇緊繃。不過緊繃和樂趣並不相矛盾，兩者絕對可以並存。 在我們表現最好時，真的能兼顧兩者。我們碰上一些大問題，大家會聚在一起，笑看那些問題，有時是苦中作樂，但若不笑，就只能哭。接著，我們試圖找出解決的辦法。在比較正式的企業文化看來，我們有些會議可能會顯得沒有紀律，但是我覺得樂趣是很有價值的。如果開會一個小時，我們大概有十分鐘在說笑，罪魁禍首通常就是我。 （本文取材自HBR全球中文版10月號） 【2007/10/07 經濟日報】