【經濟日報╱童至祥】
在知識經濟時代，即使是個人洞見亦可擲地有聲，甚至改變產業的競爭版圖，企業也因而有機會快速擴大成長，市場能見度大增。
洞見、創新固然是企業成功關鍵，許多企業主卻不約而同地表示，推動創新的最大挑戰仍在於「人」；不論是員工、客戶、事業夥伴甚至供應商，要讓他們擁有與保持參與創新的意願，並非易事。如何讓員工具備與持續保有創新能量，是各地企業面臨的共同挑戰。
IBM在2006年公布一項針對765位執行長的全球調查報告，結果顯示絕大多數執行長都同意，創新是企業在激烈競爭中勝出的關鍵。調查也指出，企業文化及組織氛圍是創新的最大絆腳石。畢竟創新與「人」息息相關，無論是商業模式、產品，甚至服務內容，都是由人所發想、規劃與提供的。
刪除阻礙創新因子
阻礙企業創新的絆腳石還包括害怕失敗的心態。對一般員工而言，若須執行一些無前例可循、帶有風險的創舉，總擔心一旦失敗會對自己的職涯造成負面影響。
如何與員工、事業夥伴及客戶協同合作，也是企業創新所面臨的挑戰之一。這項針對執行長的研究發現，超過75%的受訪執行長認為，協同合作以及企業之外的夥伴關係，對整體創新來說非常重要；但僅有一半受訪執行長表示，其所屬組織的協同作業頻率高於一般水準，當中的關鍵就在於──企業缺乏專門的知識與技術，以利與外部夥伴進行合作。
面對組織中諸多阻礙創新的因子，企業應如何打造一個孕育創新的環境呢？以下三個重點可供參考：
為創新打造舞台
不僅是利用一對一談話、開會、電子郵件、一般信件或演講，鼓勵員工進行創新，更應全力支持員工參與創新，讓他們不必害怕一旦失敗會影響職涯發展。以3M及Google為例，研究人員可以花10%到20%的工作時間，進行自己所選擇的專案；這種有彈性的工作模式，讓員工有更多空間與自主性，在不影響主要工作的狀況下，大膽放心地嘗試創新。
鼓勵多元化思維
組織中常有一些會提出與眾不同點子的人，但這些人卻常被以太過歧異為由、而遭排拒在外。事實上，這群人才是企業在創新時應延攬的人選，因為他們思考事情的角度與一般人不同，往往能激盪出意想不到的創新火花。
建立非正式網絡
有些企業會在組織內為每位員工安排關鍵聯繫者（key connectors），在員工遭遇困難時，適時地伸出援手，協助解決問題。或許員工在面對挑戰的當下，並無法得到最佳解答，但問題本身卻會由點向外延伸成為線或面，帶進更多夥伴共同解決問題。
就過去的研究及經驗發現，非正式網絡所形成的群組，其實是創新的溫床，適當的支持便能產生一系列的創新。在商業環境中，大型的全球企業往往被認為具備人才經濟規模的優勢，但如何利用這些人才，集眾人之智激發創新，才是企業的致勝關鍵。
為了鼓勵創新，IBM在2003年首度推動一個擴及全公司、72小時不間斷、探索IBM企業文化核心價值的全球線上腦力激盪「Val-ueJam」。這個活動充分運用網路及資訊科技，鼓勵IBM全球員工參與討論，協助IBM重新塑造符合時代的企業價值觀──「成就客戶、創新為要、誠信負責」，並取得全體員工的認同。2004年，IBM繼續推動「WorldJam」，請員工建議落實上述三大企業價值的作法。
2006年，IBM更邀請全球35萬名IBM人、員工家屬，以及包含美國銀行、麻省理工學院、史丹佛大學、美國電腦連鎖賣場電路城、全球食品業巨擘雀巢、南韓電子業者三星、全球快遞業者UPS、中國西南航空、台灣新竹貨運等67家客戶，進行創新腦力激盪（InnovationJam）。在約定的72小時內，針對設定交通、健康醫療、環境保護與金融商務四大議題，上網各自提出意見。
這項腦力激盪活動，由IBM高階及資深主管團隊促成，參與者來自77國，人數高達5.3萬人，討論區涵蓋許多熱門話題，如使用無線射頻辨識技術（RFID）克服乘客行李運送問題，或是建立危及人體健康傳染型疫病的預警系統等。IBM董事長、總裁暨執行長帕米沙諾公布已規劃1億美元經費，將其中十項最具市場潛力的創新方案，付諸實行。
有人認為，創新就是發明（invention），IBM卻認為，創新是發明加上對社會的洞察力（social insight）與商業思維（business in-sight）。換句話說，企業必須真正了解客戶眼中的未來發展趨勢與需求。為了能真正理解客戶，企業必須跨越阻擾組織的那一道牆(beyond the organizational walls)，建立公司與客戶、供應商、通路間的信任，例如定義那些部分是可對外分享的智財權、如何支持這些互動形態等，才能在互信的基礎上協同創新。
時時關心創新議題
就我個人粗淺的管理經驗而言，公司的資深或高階管理者一定要主動關心創新議題。以IBM「InnovationJam」為例，每場的主題討論時段，一定會有副總裁或該層級以上的高階主管上線，擔任該場次的主持人，他們適時拋出新話題、聚焦討論內容。
IBM認為，企業創新應由執行長帶領，才能訂定貫穿整個組織的創新基調；當然，公司內的管理團隊亦可主動發動創新，但仍需透過執行長積極向員工傳遞「我們企圖創新，一旦失敗也將有所學習，並對曾經嘗試努力創新感到自傲」的訊息。這是執行長責無旁貸的工作。
（作者是台灣IBM公司總經理）
【2007/10/08 經濟日報】
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