整合力決勝 宏碁中國通路變革啟示

【經濟日報／王家英】 在變化詭譎的大陸市場中，究竟企業該如何選擇通路管理結構？復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青雲指出，這固然取決於企業策略是著重於成本效益或資源整合導向，但也要看市場競爭及產業發展狀況。 交易式通路管理策略 蔣青雲建議，在競爭白熱化的市場中，第三方通路商的激勵和約束機制更強時，不妨採取交易式的通路管理策略。但在不確定的環境或高度不穩定的市場中，經銷商績效很難考核的話，最好選擇垂直整合的通路策略，擁有經銷商的經營權或股權，通路管轄力也較高。 至於如何整合，用什麼來整合？蔣青雲說，「有錢出錢、有關係出關係」，各憑本事，一旦整合不來，就只好走上破產倒閉一途。 中國大陸日用品產業的行銷通路策略十分多樣化，蔣青雲指出，以P&G為例，採取規範嚴格的經銷商交易制度，由於擁有經濟和範疇規模優勢，經銷商不能隨意違規。 聯合利華進入市場時間較晚，則採取混合式的通路經銷制度，一方面與大型通路商如家樂福等密切合作，同時也掌握幾大經銷商，至於再往下的中小經銷商，就完全不插手，通路流程相對縮短很多，利潤也比較好。 大陸本土日用品業者如上海的白貓洗衣粉，則仿效P&G模式，在各地廣設經銷商，並以進貨100萬元人民幣，只要先交50萬元押金為誘因，拉攏經銷商，但因沒有足夠資金，很難充分掌握市場。 反觀新崛起的浙江麗水縣洗衣粉品牌娜愛斯（Nice），不過是個地方性品牌，也沒有資金可以在中央電視台打廣告，或爭取進入大型零售賣場銷售。 不過，「窮則變、變則通」，為了打開知名度，蔣青雲說，該公司採取變通辦法，「改推為拉、圍魏救趙」，以每天每人10元工資的代價，聘請許多民工，天天到家樂福賣場詢問「是否有賣愛納斯洗衣粉？」由於詢問率持續而頻繁，最後家樂福不得不引進該品牌產品銷售，短短時間，市場占有率就達到三成。 這種策略在其他產業也經常可見，英特爾也是如此綁住消費者，進而制約IBM，讓IBM的電腦不得不內建其軟體。 大陸洗衣粉市場占有率高達五成以上的第一品牌雕牌洗衣粉，則是另一個成功的例子；該公司深諳中國國情，不直接挑戰實力雄厚的P&G，反而推出「射雕計畫」，在小地方布局經銷通路，打開市場後，再回攻都會市場。 小通路商聯手 擴大談判籌碼 即使是市場不斷洗牌，大者恆大，但蔣青雲指出，中國大陸日用品市場由於實在太大，仍呈「大統一、小分散」的「兩張皮」格局，在比較落後的西部地區還有上百個小品牌存在。 相較之下，中國大陸3C通路雖然還在發展中，但整合速度還是比較快，尤其是在一級大城市，2006年7月北京國美與上海永樂二大3C通路合併，與江蘇的通路商蘇寧瓜分天下，對製造商造成更大壓力，也加速了市場整合的腳步，國美在各地還同時找小通路商談判，聯合起來，擴大與供應商交易的籌碼。 基本上，蔣青雲指出，國美的經營方式有些類似房地產業者的投資操作模式；先在各地找點、做商圈分析評估，只要面積夠大、地點好，付了訂金就準備開張，同時進行招商，拿了廠商的上架費用，再去付租金，產品進貨後，先銷售再付款。 這種運用別人的錢與貨做生意的方式，在中國大陸又叫「空手道」，成敗關鍵在整合能力與速度，尤其是關係的整合能力及供應商的管理，非常重要，但因銷售額及資金周轉都很龐大，通路風險也高，稍有不慎，就會發生問題，除非通路網絡的體質很強。（下） 【2006/10/05 經濟日報】