伊梅特 打造自我風格 揮別威爾許時代

■ 文／林聰毅 伊梅特（Jeffrey Immelt）2001年9月10日接下奇異公司（GE ）的董事長兼執行長時，奇異充滿威爾許（Jack Welch）式的管理風格與文化，五年下來，威爾許的味道終於慢慢淡去，取而代之的是伊梅特風格。 奇異變得更加透過開發新技術而專注於增加營收，伊梅特一面強調行銷和客戶，一面重新檢討內部的流程，例如採用六個標準差的品管計畫。 今日的奇異也變得更全球化，預料今年的營收可達1,630億美元，其中一半來自美國以外，比2001年增加40%。伊梅特把醫療保健部門的總部遷至倫敦近郊，這是奇異重要部門的總部首度設在美國境外。 善用專業 採納建言 現在奇異公司內部變得更能協調合作，主管的流動率也降低。伊梅特讓經理人待得更久以善用他們的專業知識。他也擴充主要顧問團，廣納各方建言。 這些變化凸顯梅伊特在風格與本質上逐漸不同於威爾許。上個月辭職的副董事長、現在轉任荷蘭市場研究業者VNU公司執行長的卡胡恩（David Calhoun）說，奇異內部的整體氛圍已大不相同，「幾乎是迥異於以往」。 不過伊梅特說，奇異需要更多改變。今年1月他在佛羅里達州波卡雷頓的奇異年會上，向600名資深主管說，奇異的許多作法仍未脫舊窠臼。 50歲的伊梅特正在改造奇異，建立不同於威爾許的時代。威爾許在1981年接掌當時亟需紀律與削減成本的奇異公司，今日的情勢當然不同於以往。奇異經理人說，伊梅特容易親近而且善於採納建言，例如伊梅特擴大核心執行團隊，從33人增至41人。 伊梅特在接任董事長的隔天就發生震驚全球的911恐怖攻擊事件，使他面對嚴苛的考驗。在接下來的一年，奇異三大事業部門遭到受重大打擊：保險部門虧損100億美元、航空旅遊不景氣重創飛機引擎部門，以及恩龍公司（Enron）倒閉導致公用事業取消對奇異採購新發電廠的蒸氣渦輪機訂單。 在這段期間伊梅特致力穩定奇異財務，並改變其面貌。他出售保險事業和若干舊產業部門，同時擴張奇異在醫療保健產業、金融服務和娛樂等事業的勢力。其結果是：奇異今年預估的營收將比2001年的1,080億美元高出50%。但奇異股價自伊梅特上台以來已下跌14%，令投資人與員工相當挫敗。 儘管實施多項變革，這家有128年歷史的企業集團仍有許多地方保持優良傳統，伊梅特與前輩威爾許一樣，堅持主管要達成嚴苛的財務目標。他也蕭規曹隨，在奇異30萬名員工中實施汰弱留強政策。在威爾許時期，績效名列倒數10%者必須走人。 汰弱留強 績效掛帥 銷售與行銷出身的伊梅特，嚴格督導行銷部門，並把更多心思放在照顧客戶上。他每月至少花兩天時間與奇異的銷售人員、投資人以及客戶開會或碰面。伊梅特在奇異擔任經理人的19年間，平均每18個月到三年換一次工作，如今他保證要讓主管做得更久一些，例如主持醫療保健部門的霍根（Joseph Hogan）已做了六年。 伊梅特正在推動奇異成為一家更全球化的企業，他每年至少到中國大陸與印度兩次，今年美國以外的營收估計有800億美元，比五年前的440億美元增加近一倍。全球化也意味建立一支更多元化的員工團隊，自2001年以來，在奇異前500大經理人中，非美國籍的人數已增加兩倍。 （取材自華爾街日報） 【2006/10/01 經濟日報】