2006年3月29日 星期三

財會專欄》新世紀財務長 策略夥伴還是監督者

■ 李學澄
根據德勤顧問諮詢公司(Deloitte Consulting)與美國《商業週刊》針對全美1,500大企業的董事會成員,所進行的一項問卷調查,在回覆的500多份問卷中,他們對財務長的期望,不僅是企業的帳房,而是能夠收集分析各種財務資料,提供策略攸關的財務資訊的策略夥伴。我們認為財務長應建構符合「平衡結構」的財務功能,根據 Deloitte觀點,平衡結構是以市場主張定位為基礎,角色釐清、權力劃分與功能平衡為支柱,來支撐企業對企業正直的自我規範,才能對資本市場上的善良公眾負責;
一、 公司治理角色必須釐清。在調查結果中,強調特定公司治理角色與責任需明確定義,或避免在利益關係人之間溝通不足,尤其是在事業單位層級。因此,若缺乏對公司治理角色有清楚定義,或權責劃分、透明度不足的情況,容易造成組織內不同利益關係人之間的誤信。而角色的釐清有賴於:
. 清楚定義角色、授權與責任。
. 清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。
. 快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。
二、 公司治理權力應予劃分。調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。「董事會」與「監察委員會」權力已增加;執行長須小心評估承擔的財務報告責任;財務長則應提升作為董事會與執行長間的橋樑的能力。Deloitte認為:
. 相對於「執行長」與「財務長」,「董事會」與「監察委員會」權利相對提升。
. 「執行長」承受了更多壓力來自於取代「董事會主席」背負財務報告責任。
. 財務長必須平衡「監督者」與「策略家」的角色,代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。
三、 財務長功能如何平衡。在面對公司治理中應扮演的角色與被賦予的權利,應採取的行動方案:
. 設計並有效地執行最適流程與控制點。
. 透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。
. 持續地定義並衡量財務組織績效。
. 利用有效的科技與工具來驅動資訊的紀錄與報告。
. 主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。
因此,Deloitte發展出一套財務長管理架構TM(財務長),希望將財務長應擔任的平衡角色加以整合,構成財務長的八項核心職能 (Discipline)。而這所謂的「職能」,包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、 科技(Technologies)與工具(Tools)等。
2004年博達,訊碟案爆發,要求財務長功能必須平衡與轉型的聲浪,在全球經營與國際接軌下,同樣地震耳發瞶。隨著7號、34號與35號會計公報的發布實施,更成為財務長轉型催化劑。財務長管理架構TM,更顯得提綱挈領與刻不容緩。
結語
財務長功能的轉型在過去也許被認為是高調,但是隨著7、34、35號會計公報實施,關係企業移轉定價(TP),全球租稅規劃議題接踵而至,這些全球化經營的議題,都與財務長有密切的關係,而董事會也期許財務長能提出有效的因應對策。財務長策略夥伴的角色愈來愈明顯,也愈來愈受重視,僅僅是帳房角色的財務長,將不能滿足企業需求。因此,同時兼具「策略」與「監督」兩種角色,提供CEO策略分析,也替董事會做好監督預算與重大事項的把關,這樣的財務長才能應付激烈且複雜的經營環境所需,並且善盡社會公眾所期待應有的企業正直。但是,要完成這樣的轉型,診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善,及決心,將是成功的關鍵因素。
(作者為勤業眾信管理顧問公司總經理,如對本文有任何問題,敬請聯絡scottlee@deloitte.com.tw)
【2006/03/29 經濟日報】

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