2006年11月22日 星期三

萊爾富的長尾 由包子而Life-ET

【經濟日報/王家英】
民國90年,是台灣便利商店鮮食戰開打的元年。統一超商挾規模和研發優勢,率先整合鮮食廠,推出40元的低價國民便當,一舉打開超商便當市場,全家便利商店也立即跟進。
當時,位居第三的萊爾富便利商店,急著加入這個戰場,但身為土生土長的品牌,店數不夠多,再加上缺乏日本鮮食開發技術的支援,萊爾富總經理汪裕豐不斷自問:「除了追隨領導者的影子,萊爾富如何走出一條自己的路? 」
光泉牧場轉投資的萊爾富,屬於家族企業,由汪裕豐和他的兄長們———當時萊爾富的董事長汪林祥、光泉牧場董事長汪賜發等共同經營,決策流程一向快速而有彈性,並且對經營團隊相當授權。經過密集討論與審慎評估,萊爾富決定放手一搏。
找出在地商品利基
一方面以「追隨策略」,跟進二大超商研發推出18℃的便當應戰;但是在資源落差之下,又必須設法區隔,找出利基商品,以迂迴戰打開一條生路。
回憶當時的情景,萊爾富行銷協理趙坤仁指出,日本超商鮮食以注重米飯口感的18℃便當為主流,但當時台灣鮮食產業的設備及技術才剛起步,而且台灣消費習性有別於日本,「掌握在地消費習性和口味,可能比一味追隨日本市場更重要,畢竟便利商店是在地生活產業。」
例如,台灣超商的長青商品茶葉蛋,就是典型的例子,這項商品不是日本超商的經驗,完全是台灣超商本土化的成果,關鍵就是「在地思考」。
於是,他嘗試從台灣人的口味去思索,發現「蓋飯(即燴飯)」可能是個機會。這種4℃的產品,在日本鮮食市場是邊陲商品,不見得會吸引一向緊追日本商品策略腳步的前二大超商注意,可能是一個「沒有競爭者的利基市場及萊爾富突圍的機會」。
這個構想立刻得到老闆們的支持,於是,萊爾富找上北部的復興空廚與中部的禎祥食品鮮食工廠,合作研發生產蓋飯。
一開始嘗試,就碰到食材定量和入味問題,了八個多月時間,好不容易改善生產流程和技術,再加上研發出方便食用的分離式包裝,產品終於在民國92年底上市。
初期先推出麻婆豆腐和獅子頭等三種口味的蓋飯,萊爾富全力訴求「中華料理」的概念,以與同業的「大塊肉主菜」路線區隔,並全力強打「橫濱中華蓋飯」的品牌,與已經上市約一年的18℃便當產品雙線併行。
相對於18℃便當的追隨策略,趙坤仁指出,「4℃蓋飯當時沒有競爭者,採取的是主動攻擊及創新策略,一開始就開發十幾支產品口味,不斷更換上架,讓消費者不會吃膩,同時加速搶占市場。」
經過三年的經營,目前在其他超商屬於C級品的4℃便當,在萊爾富卻成功的由C級品,變成B級品,每家店每天可以賣出12到15個,銷量僅次於18℃便當。
趙坤仁指出,這主要是貨架上一直維持八到十種蓋飯,但商品庫則有16種長青口味,每年再開發四種新口味,總共有20個口味,每隔四到六個月,觀察每支商品的銷售曲線,再適度更換。
他用打籃球比喻,每支商品是一個球員,20個口味等於20個球員,輪番上陣,讓已呈疲態的球員,休息一陣子再上場,一樣可再創佳績。「這樣操作下來,只要能留下來的,不是A級,也是B級品。拉長時間,累積出無許多個高點,連起來,就會成一條線。」蓋飯的長尾業績就是這樣創造出來的。
隱藏性利潤 穩穩賺
除了剛上市時打過電視廣告,萊爾富的蓋飯鮮少投資廣告費用,包材則與其他鮮食產品共用,成本大幅下降,再加上是冷藏產品,保存期限較長,相對報廢也低,淨利潤反而比報廢高的18℃便當更好。
「其實,這就是所謂的B或C級品的隱藏性利潤。」一位學者說,但「業者都不想談,只想悄悄地賺」。
包子的起死回生,則是萊爾富的另一個長尾故事。
汪裕豐指出,82年,統一超商與奇美合作開發的大燒包,一舉把超商包子售價由10元拉高到15元,開創第一個「包子奇蹟」,從此,蒸包機成了各家超商熱食的重要戰場之一。
但是,「到了91年,隨著超商鮮食愈來愈多元化,包子新口味產品屢推屢敗,蒸包機的效益愈來愈差,銷售迴轉慢,滯銷的包子留在機器裡,愈蒸愈難吃,也更難賣出,最後只好報廢扔掉,造成損失。所以,部分同業已經在考慮是否要撤掉這台機器。我們也在掙扎。」萊爾富副總張憲欽回憶道。
他轉而「易位思考」,從消費者角度去探討:「到底是顧客不喜歡吃包子,還是超商的包子不好吃?」如果答案是前者,「為什麼大街小巷到處可見賣包子的店家和攤販?」如果答案是後者,「那我們就該徹底改善產品,賣好吃的包子啊!」說起來容易,問題是怎麼做?
起死回生的包子
於是,張憲欽開始找上規模不大的大玉成包子工廠,與老闆洽談如何生產好吃的包子供應萊爾富,同時自行研發口味,「那一陣子,行銷處每天都在吃包子。」萊爾富行銷資深經理董毓權指出,「副總到處買好吃的包子回來試吃,探討麵皮口感與內餡口味。內部還不斷進行腦力激盪,嘗試結合國人喜愛的其他麵食口味,推出創新產品。」
這樣的日子足足過了半年,92年萊爾富推出手擀味系列包子,一開始就推出胡椒餅、潤餅包等創新口味,份量加大,也拉高售價至18到20元,同時搭配電視廣告促銷,結果一砲而紅。
張憲欽指出,「第一個月,包子銷售量就竄升,品項也一直增加、更新,如今,萊爾富的包子品項增加一倍,達26種之多,銷售量由當初每家每天不到十粒,增加三、四倍,為了深化產品線,萊爾富推出大份量的產品,價格帶更拉寬至25元,「突破包子的價格天花板」,此時其他同業包子仍停留在15元左右。
95年起,萊爾富更跨界搶起量販、超市的生意,提供六粒包裝的冷凍包子,讓消費者買回家蒸熱吃。
原來差點被下架的包子,鹹魚翻生;不但重現風光,尾巴愈來愈長,整體營收明顯擴大,尾巴的營收占比也大幅拉高。
汪裕豐指出,「這種策略思考模式,其實一直是萊爾富的文化」,店數落後前二大品牌一大截,沒有最佳進貨議價優勢以及國外技術資源,萊爾富過去十年來,一直在市場競爭夾縫中找空間,也絞盡腦汁,試著在領先者的陰影下,經營出自己的市場空間;因為,「領導者不做,並不表示就沒有商機或不能做。」
這樣的努力和嘗試,即使沒有百發百中,卻讓萊爾富練就一身「見縫插針」、「不因小而不為」、「以有限的資源發揮最大效益」的本事,這正是發展長尾需要的能力。(上)
【2006/11/22 經濟日報】

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