2006年9月30日 星期六

先讀為快》品牌共生 鞏固核心優勢

書名:台商企業的中國經驗
作者:劉震濤、楊君苗、殷存毅、徐昆明
中國運動鞋品牌青島雙星的總經理汪海談到OEM代工和品牌的關係時提到:「 做鞋也是一樣,我不顧一切創牌子,是汲取了台灣和韓國製鞋業的教訓。韓國最大的十家公司,最興旺時最大的一家就有120多條生產線,但是他們垮得也很快。因為韓國的生活水平高了,生產成本上來了,他們就想向中國轉移,誰知台灣的速度比韓國人還要快,在中國南方一下建立起了上千條生產線,把韓國人給頂垮了。很大的原因就是韓國人沒有自己的品牌,只是給人家做加工。人家一旦找到了更便宜的生產線,不在你這裡幹了,你就一點辦法都沒有。遺憾的是台灣也沒有真正汲取教訓,也沒有自己的品牌,現在也是給NIKE、 Adi-das、Reebok打工,照這樣下去,遲早會和韓國製鞋業得到同樣的結果。」
寶成集團最初接到的是美國和日本的運動鞋生產訂單。1979年開始,愛迪達、銳步、耐吉也陸續指定寶成為主要生產商。隨後在東莞黃江裕元工業園內,又為New Balance設立專門生產廠。寶成集團轉投資的裕元工業集團,已經成為世界上最大的製鞋大廠,2001年純利潤達到2.12億多美元。但是,寶成卻沒有自己的品牌。
寶成對是否自創品牌的思路非常明確:「我們不做品牌」。的確,寶成目前在製鞋業沒有自己的品牌,在新進入的電子業遵循的理念,也是做全球品牌的製造商,而不開發自己的品牌。
品牌與代工 各司其職
時常有人問總裁蔡其瑞,寶成為何不自立品牌直接進攻消費者市場?寶成在製鞋業是從為品牌代工起步的,而且目前的盈利主要來自代工。如果自製品牌就不可避免的會與客戶(品牌商)發生正面衝突,經營模式和盈利基礎可能因此發生根本性的動搖。
寶成集團總經理蔡乃峰談到研發和品牌關係時認為:「台灣要發展自己的品牌風險非常高。如果寶成發展自己的品牌,遇到的首要問題就是如何維持與品牌公司的夥伴關係。知名的世界品牌都是把整個設計機密、Know-how毫不保留和寶成分享。如果寶成自創品牌後,很可能就成為品牌的敵人,而且是頭號敵人,和品牌的合作關係就不能維持下去。」
做品牌商的製造商
寶成集團總經理蔡乃峰表示:「鞋的更替和變換非常快速,代工廠和品牌公司只有互相依存,各司其職,這樣才會更強。」裕元集團投資者關係代表黃文灝先生分析:「裕元之所以能有做品牌供應商的地位,主要因為市場上存在像耐吉、愛迪達這樣極富知名度的品牌。但反過來,這些品牌商在製造端已經沒有優勢,他們的核心能力是品牌、設計能力和行銷能力,他們需要像裕元這樣的企業來提供產品。事實上裕元和大品牌已成為一個共生的關係。耐吉越好,裕元越好;反過來也是,裕元越好,耐吉也越好。」
事實上,寶成和耐吉已經相互成為最大的客戶。2002年,由寶成供應耐吉約20%的運動鞋(第二大客戶豐泰供應約8.89%),而耐吉占寶成旗下裕元營業收入的30%(愛迪達占25%,銳步占20%)。
寶成在成為鞋業製造環節最大生產商的情況下,若選擇向上游的品牌、設計突破,就必將打破和品牌商目前形成的合作戰略格局,改變一貫堅持的經營理念,垂直整合形成的生產供應鏈的優勢被淡化,在新進入領域遭遇國際品牌強大的競爭和壓制……,這些都是寶成不願意看到的。某種意義上說,寶成的選擇也被這種定位和優勢鎖定。
新品牌 難敵成熟品牌
事實上在幾年前,寶成的裕元集團曾經嘗試設計過自己的品牌「利奇」,自行設計、生產和行銷。但是該品牌在開發上顏色比較單一,而且外型也不是特別美觀,銷量不是很大。更重要的是人們越來越重視品牌,越來越多人認為「you are what you wear」(一個人的穿著體現一個人的品味)。新品牌與成熟品牌很難競爭,甚至內部員工對「利奇」接受度也不是很高。在裕元內部缺乏行銷策略和支撐下,該品牌很快就銷聲匿跡。
所以,寶成在品牌的問題上目前的選擇是最優的。但從動態角度來看,寶成創造自己的品牌不是沒有可能,特別是在製鞋業。因為寶成除了製造能力以外,在和知名品牌合作中也儲備了研發能力(不管是主動或是不自覺的),而且據報導,寶成還在構築零售網路。在這些潛在的能力支撐下,寶成品牌建立就如集團總裁蔡其瑞所說:「十年以後,當中國是個很大的消費市場時,那是個契機,也比較有機會。」
既然寶成的定位是製造環節,來自品牌商的訂單就是它的生命線。所以關鍵的問題就是:怎樣能不斷地獲得訂單?寶成的做法是透過各種方法綁定與品牌商的關係,「做品牌最好的partner」。
【2006/09/30 經濟日報】

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