2005年5月23日 星期一

全球品牌大戰略》品牌擴張的利與弊

■ 施振榮
品牌最大的妙用之一是具有擴張性,但也不能任其無限制擴張。無限擴張的結果,不但缺乏效益,用得不對,甚至可能反傷原來的品牌價值。
品牌可以擴張到不同產品、地區及事業,範圍很廣。就效益而言,最高的是擴張到不同地區,如果再配合當地化經營,更能有效創造價值。擴張效益第二高的是用在不同產品,尤其是形象、定位、性質相似的產品。要注意,就算是相似的產品,如果定位差距太大,也得三思是否能借重同一個品牌。產品性質不同,定位相似,可以評估後有效借重。產品性質不同,定位又有差異,品牌擴張不但沒有效益,還可能出現負面效益。
品牌效益 須正面延伸
至於品牌要擴張到不同事業,效益不一定直接反映在商品上,可能反映在企業形象上,例如信用基礎較好,有助於招募人才、籌措資金。至於是否可以直接提升商品銷售量,關鍵還是在擴張的事業本身的競爭力。
以宏碁為例,已經擴張到大陸、印度、美國、歐洲等全球各地,目前的品牌價值還是可以繼續延伸。至於產品面,宏碁由資訊產品進入數位產品,也策略性思考如何應用原有的品牌。例如,宏碁在家電產品的形象不強,因此進入數位家庭等消費性電子事業,是以資訊產品的形象與定位來擴張,避免與電子家電品牌以同樣方式直接競爭。
品牌最有效益的擴張,是同一個產品擴張到不同地區;然後在同一個地區,擴張到屬性相似、定位接近的產品。這兩種類型的擴張可以優先思考,視執行能力決定。至於其他層面的擴張,有利有弊,皆須慎重考量。原則是判斷擴張能否真正創造新的價值,可用品牌價值公式(定位×知名度)來計算,確定擴張出來的價值是正數。
正如先前所述,品牌定位不佳,硬要借用,即使知名度增加,相乘之後的結果還是負值。考量的重點,在於進入新的市場、新的產品、新的事業後,是否增加新的品牌價值。尤其重要的是定位,萬一定位是負數,會使管理失焦。如果延伸的產品形象不對,就會產生負面影響。一般而言,品牌延伸到不同產品的風險較大。當然,延伸到不同地區,做不好也會有影響,宏碁在美國市場鎩羽而歸,就影響到品牌價值。
我最近看到一份品牌價值排名的報告發現,大陸知名家電品牌海爾2004年的品牌價值比2003年低。報告分析,這是肇因於海爾產品多元化。海爾的品牌,從家電產品擴張到手機、PDA ,影響原有定位,品牌價值因此降低。
不當擴張 混亂消費者認知
在擴張品牌時,如何避免出現負面影響?最好是用不同組織、不同品牌來解決。例如,豐田汽車推出豪華轎車Lexus,用的就是這種方法(Lexus在美國甚至用不同的經銷商)。從製造的觀點來看,不同品牌可以合在一起做;但在行銷方面,應該用不同的組織推廣,甚至連研發都要跟自己的行銷團隊結合,不能用同樣一群人。可以這樣說,考慮擴張品牌時,不同事業不要去,不同產品不要做,不同定位不要做;但是,如果真要擴張,就用不同組織、不同品牌來解決。我很懷疑,賓士汽車推出Smart car之後,已經影響其品牌價值。我也相信,IBM現在正在考慮,個人電腦事業對其品牌價值是正還是負;果不其然,在本書初稿之後,IBM在2005年元月出售個人電腦事業。
擴張的關鍵在於做了是不是有增加價值?如果不能確定,就要慎思。做沒有賺錢的生意,就是負的;讓管理複雜,是負的;做了讓消費者認知錯亂,也是負的。有兩種原因會讓消費者對你的品牌認知產生錯亂:一是做得太多,模糊了定位,反而不知道你真正在做什麼;另一是做不好,造成反效果。如果有太多產品線,你能保證每個產品都是第一嗎?定位都一樣嗎?惠普的前任執行長菲奧莉納離職後,華爾街不斷討論惠普的個人電腦與印表機是否分家,都與品牌價值及企業價值的有效管理有關。
(摘自天下雜誌25日出版的《全球品牌大戰略──品牌先生施振榮觀點》)
【2005/05/23 經濟日報】

沒有留言: