2006年10月8日 星期日

誰是接班人? 答案在評選三準則裡…

【經濟日報/陳珮馨】
大家都清楚「接班人」計畫很重要,唯有建立一套完善程序,才能在激烈的全球競爭中,順利脫穎而出。可惜的是,大部分企業不知從何著手,於是明知接班計畫重要,卻遲遲踏不出成功的第一步。
若是實地計算,缺乏接班計畫使得領導人才不足,更連帶造成人才流失,企業付出的代價極大。美商惠悅企管顧問公司研究發現,三分之二的員工離職時,並沒有很特別的原因,往往經獵人頭公司詢問,不加思索就隨意跳槽了。
回顧企業的傳統作法,美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松表示,大部分的接班計畫著重「填補空缺」,某位主管發生車禍,立刻就要尋找繼任人遞補,但真正的接班計畫更複雜,尤其是策略性及關鍵性職位,必須從「長期」觀點,設計永續的接班計畫。
面對全球性的人才議題,美商宏智國際顧問公司(DDI)董事長兼執行長威廉‧白翰姆(illiam C. Byham)提出最新建議,首先,企業必須從策略層面,率先確認企業一定要作的事情(business drivers),接著才決定何謂「人才」,例如,鴻海的策略就是不斷併購,台塑則致力壓低成本。
設計接班計畫 就是要把人管好
企業總希望培養全方位的人才,但實行起來卻很困難,因此,不如採取聚焦的手段,事先判斷組織未來成長的重要元素,鎖定目標後,再根據組織的需求,打造合身的適用人才。
其次,白翰姆建議企業擴大範圍,直接培養一整階層(level)的人才,而非專注於某一特定職位(position)。過去的接班計畫,時常針對特定的研發、業務或行銷等職位,但其實升到一定位階時,許多能力都是共通的,總歸就是要把「人」管理好。同時企業變化迅速,若是依照部門、或是產品線的職位區分,很可能某一天組織轉型,特定職位就消失了。
因此,企業應該超越單一職位,改從階層的角度,來思考接班計畫,例如,幫副總經理、分行經理、或是廠長等階級,設計合用的接班計畫,只要懂得如何管理「人」,不管是擔任業務主管或人事主管,都將游刃有餘。
不管透過哪些方式,企業最終要能培養「人才庫」,做好長期的接班準備。但是該如何評估,誰是適任的接班人選呢?王伯松提出向心力(engagement)、自我激發的潛能(aspiration)和能力(ability)三大面向
擇才三個面向 三合一人才難尋
王伯松強調,目前表現優異的員工,不一定代表未來能更上一層樓,必須從三大面向,分別檢視員工特質,一旦三者兼備,絕對是高潛力的接班人選。只是,頂尖人才難尋,通常能符合兩大面向,就已是難能可貴了。
根據統計,「能力」這一面向最難突破,員工如果抱著極大的向心力、也很能自我激勵,但其能力卻無以勝任,能順利接班的機率近乎零;但若是能力高、也懂得自我激勵,卻打從心裡不認同企業,這些員工容易跳槽他去,成功接班的機率是13%。
最後,員工若是向心力、能力都符合標準,唯一缺乏自我規劃、往上躍升的動力,只要願意接受栽培,終能接班的比例最高,約達44%。因此,王伯松建議,同樣是「三缺一」,最好是挑選兼具能力和向心力的員工,接著透過教育訓練,培養他自我激發的潛能,成功接班的機會最高。
為了幫助企業,順利達到內部共識,王伯松強調「表格」的重要性,一定要透過白紙黑字,強迫各部門坐下檢視,到底哪一項符合標準,哪一項尚待加強。不過,再完整的制度設計,若是缺乏最高領導人的支持,仍將功虧一簣。
建立人評組織 推動接班沒包袱
白翰姆表示,企業必須建立一個跨層級、跨單位、跨功能的組織,例如人評會或人力發展委員會等,才能跨越各單位,進行整合性的資源調度,甚至邀請CEO擔任人力發展委員會的委員長,才能徹底跳過單位之間、複雜的利益糾葛,真正推動接班計畫。
一旦挑選未來接班人,企業必須和關鍵人才維持良好溝通,王伯松建議讓對方知曉,企業準備栽培為未來接班人,希望他能對組織長期承諾;白翰姆也表示,企業應該為接班人才,安排更廣的歷練機會,送他們到國外工作,或是有計畫地進行輪調。
當然,列入人才庫,只是納入觀察名單,並不等於保障名額。白翰姆認為,企業人才庫常犯的毛病,就是太過保護人才庫成員,甚至一連五年相安無事,這只會帶來反效果。企業永遠是一場長期競賽,人才庫成員不可怠惰,必須持續成長、展現更好的表現,否則,就將喪失升遷機會。
【2006/10/08 經濟日報】

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