2006年10月8日 星期日

併購高空彈跳…別忘了風險安全網

【經濟日報/梁定澎】
這兩個併購案例看來有點相似,但是本質上有很大的不同。基本上,併購最需要考量的是策略的目標,雙方的互補性,和併購者的風險承擔能力,不能只評估品牌表面的知名度。
雙方策略目標不同
聯想併購IBM的策略是「借洋將打天下」,主要的目標是大陸市場霸主地位的維持,利用IBM高品質形象,來為聯想的品牌加值。因為大陸市場夠大,這樣的策略,即使失掉部份IBM的國際市場,但可以由國內市場的成長來彌補。這由聯想國內市場在購併後大幅成長可以看出來。明碁併購西門子,完全只能依賴接收衰退中的西門子國際市場,策略上可以迴旋的空間很少。
明基西門子互補性不足
其次,IBM出脫個人電腦是因為市場價格大幅滑落,成本控制能力較差,而聯想精於成本控制,因此雙方可以充分互補。以IBM的形象,聯想的價格,可以創造出市場空間。
西門子的問題在設計能力不足,而明碁以代工出身,專長在成本控制,接手後想以大陸低價代工的方式節流,更造成工會反彈,負面消息不斷,使國際品牌的價值快速折損,雙方的優缺點互補型不足。
品牌經營需要經驗
明基過去多做代工,經營國際品牌的經驗不足,西門子手機是個衰退的品牌,市佔率快速下滑,明碁手機也沒有太大的國內外市佔率,因此,這就像是兩個乙組球員,想組一個甲組球隊,困難度很高。相反的,聯想在大陸就有大規模市場的品牌經營經驗,且是市佔率第一的品牌,在品牌經驗上,要接收IBM的品牌困難度會較低。
風險承擔能力
併購最重要的是買方的風險承擔能力。雖然聯想和明碁的營業額相差不大,但是聯想的併購案基本上是獲得政府及大陸大部分消費者的支持,但明碁則是單獨的商業行動,需要獨自承擔全部風險,因此在面臨問題時的彈性便不如聯想。
聯想的併購案例,長期成效仍待觀察,但這兩個分別在台灣和大陸的最大海外購併案,已被產學界視為寶貴的一堂課,值得大家深思。(作者是中山大學資管系講座教授兼電子商務中心主任,李小芬整理)
【2006/10/08 經濟日報】

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