策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 1998年6月，友訊為發行全球存託憑證（GDR）籌措資金，與承銷商配合舉辦了一次巡迴投資說明會，董事長高次軒與經營團隊，一路從東南亞的香港、新加坡，歐洲的英國、愛爾蘭，到美國紐約，會見投資者及分析師。 在一場接一場的說明會中，幾乎所有的投資者都對友訊大陸東莞廠建廠的進度，以及美國、日本的ODM客戶表達高度興趣，發問焦點都集中在友訊後續將如何發展代工業務，及接到了哪家大廠的代工訂單。相形之下，占友訊營收比重65%的D-Link品牌業務「乏人問津」。 如此強烈的反差，其實正反映當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link大大不以為然。在他們眼裏，台灣廠商做品牌是不可能有機會的，不論是營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。甚至有分析師就在會議上直接向高次軒嗆聲，認為台灣廠商打自有品牌是行不通的，並以Acer在美國慘敗的經驗為例，質疑友訊的資源與實力。 事後回想起這一段，高次軒感慨的說:「這一趟籌資之旅，真的是一個難忘的回憶，而且給了我很大的衝擊。我很認真的思考:『台灣真的只能做代工，沒有品牌機會嗎？』」 事實上，台灣經營OEM代工成功的範例到處可見，做品牌成功的卻絕無僅有，失敗的倒是一籮筐，這讓高次軒忍不住嘆息：「這樣的產業生態，是沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能替人打工的宿命？還是出於計劃性競爭優勢的選擇？」 雖然友訊從創立的第一天開始，就以D-Link自有品牌銷售產品，但偶爾也接些類似OEM貼牌的業務。當時有些PC廠需要內建網路卡，友訊為擴大營收，但又不想傷害D-Link品牌經銷系統，以未包裝的網路卡賣給PC廠，由PC廠安裝至PC內出貨。這些網路卡不打D-Link品牌，而是打上各家PC廠的品牌，也就是俗稱的「貼牌」業務。 IBM帶來標準作業程序 這種業務，基本上是由友訊設計生產，貼上客戶標籤，屬於ODM形態的一種，但因客戶多屬中小企業，交易模式多半較鬆散，並不重視外觀設計或工廠品質，而以價格及功能為主要考量，有別於後來逐步發展的ODM（代客設計生產）業務。 1989年，IBM美國為了一個教育專案，推出將顯示器整合在一起的PC，需要一個內建乙太網路卡，規格很特殊，友訊因為掌握技術會做IC，所以能在最短時間做出符合IBM要求的產品，IBM就決定將案子交給友訊。 IBM在確定將訂單交由友訊負責後，立刻派人飛到台灣，針對友訊進行一連串的審核。當他們得知友訊居然沒有自己的工廠，所有的產品都外包給代工廠商生產後，再自行測試包裝，便要求實地參觀審核友訊的外包工廠。 IBM人員抵達友訊的外包廠，發現竟是穿過豬圈、鄉間小巷內的鐵皮屋，當場，這群西裝革履的IBM人全都傻了眼，他們不敢相信，一家能贏得IBM青睞下單的公司，生產製造能力居然有這麼大的落差。 為了符合IBM的標準，也為了長期的發展需要，在IBM的協助與鞭策下，友訊全體總動員，重新改造內部流程、文件製作、工程審核、品質系統等，一項一項配合IBM的需求。另一方面，友訊也意識到擁有廠房的必要性，因此也積極籌措資金興建第一座自有生產廠房。1991年5月，友訊第一座廠房在新竹科學園區正式啟用。 高次軒說：「與IBM的合作，等於是正式開啟了友訊ODM代工的一頁！」有這樣感受的不只是高次軒，當時負責一手主導產品開發、爭取到IBM訂單的李中旺也說：「與IBM合作的經驗真的對友訊有非常大的幫助，在很多生產製程的細節上，IBM幾乎是一個一個環節的調整友訊的作業習慣，友訊也從中磨出了更好的生產能力與經驗。」 雖然與IBM合作的第一個ODM代工案很成功，友訊並沒有就此把ODM代工業務當成營運重點。對高次軒與李中旺而言，IBM訂單帶來的成功喜悅，他們只當成是對友訊團隊技術能力的一種肯定，是公司練兵的一個好機會，能夠在做乙太網路卡上，了解更多市場的需求與嚴格測試規格，也使公司在製造品管體系上大大提升水準，對於D-Link品牌業務的推廣，有著實質的進步與貢獻。 友訊與IBM合作的這個專案產品，從1991年開始出貨，前後約延續六、七年，可算是友訊ODM代工業務發展史上最成功的案例之一。　 其間，友訊雖也陸續接了一些日本客戶，但相較於當時一路風風火火在全球各地開疆闢土的D-Link品牌業務，ODM代工業務的比重還是微不足道。 因競爭而誤入歧途 1997年，卻出現180度的大轉變。友訊之所以會顛覆過去延襲多年的品牌策略基調，除了因為市場環境的影響外，當時主要競爭對手智邦不斷躍進成長的大動作，也是影響友訊重新思考發展ODM代工業務的關鍵因素。 1996年開始，宿敵智邦在認知品牌不可能與友訊D-Link相比，改為全力衝刺ODM代工業務後，營收逐年成長，速度與幅度明顯超越友訊，讓友訊開始緊張起來。一方面為了維持原先的領先差距，另一方面為了爭一口氣，友訊決定改弦更張，成立專責的OEM事業中心，專注於ODM代工業務。　 回顧那一段與智邦互別苗頭的過程，高次軒感慨的表示，當年友訊看到智邦投入代工業務成功，也想要進入代工市場與智邦一較長短；智邦則是看到友訊品牌業務的成功，1998年耗資10億元買下美國品牌SMC。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的，友訊發展代工業務分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場時程，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年出現虧損，甚至拖累整體公司營運。 友訊之所以大力投入代工業務，除了來自競爭壓力外，當時整體大環境包括媒體、分析師，甚至於政府政策都一面傾向代工營運模式。 在多重壓力下，友訊不得不調整，甚至可說是對大環境氣氛的一種妥協，在既有堅持的D-Link品牌業務之外，將整體營運調整成為雙主軸的營運模式，讓代工業務，也成為發展方向之一。 代工與品牌出現矛盾 友訊從自有品牌出發，又兼做代工業務，主要希望利用同樣研發的資源，提供相似的產品給多個客戶，提高整體資源的使用效率以及產能利用率，以創造規模經濟效益，進而提升競爭力。然而ODM代工業務所追求的產量，或製造占有率最大化，與友訊向來追求的D-Link品牌市場占有率，是完全不相同的事，而且有時還是互斥的。 （上，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/21 經濟日報】