策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 在友訊投入ODM業務後不久，內部就發現許多矛盾及不合理的情形。1998年甚至將公司組織劃分為雙主軸架構的兩個事業中心，其中OEM事業中心，包括製造、研發與OEM業務，由當時的總經理柳中崗負責。 品牌事業中心則包括北美、歐洲、全球各分公司及台北業務支援單位，由董事長高次軒負責。然而內部衝突與資源分配問題，仍然無法解決，OEM與品牌的分割，只是時間問題而已。　　 2001年，高次軒親自登門拜訪施振榮先生，向他請益有關宏碁與緯創的分割經驗，與對友訊的建議。施先生不愧是一位真正恢宏大度的企業家，他不吝於分享宏碁所犯下的一些錯誤，並建議高次軒：「如果要分，就早點分；與其被迫而分，不如計劃性的分。」 ODM代工業務 正式分割 友訊經營階層評估過自身狀況，當時在大家其實都已做好了「分」的心理準備，施先生的意見只是再度確認分割勢在必行，這項由客觀的第三者所提供的建議，讓友訊對於分割案更加堅定。 高次軒說：「即使在那個時點立即進行分割，內部亦不會有太多的驚訝與不安，差別只在於選擇一個最好的時間點。」 但世事卻是未能盡如人意，2001年下半年開始，友訊為了中國大陸的合資公司，與神州數碼雙方理念不合，醞釀拆夥，忙於處理善後，因此耽擱分割代工業務一事。2002年4月確定與神州數碼拆夥後，友訊立即著手進行分割前置作業，而在2003年2月10日的董事會正式決議通過，確定當年8月16日為分割基準日，正式分割ODM代工業務與D-Link品牌業務。 友訊分割後所成立專責代工業務公司，取名明泰科技，承接了新竹科學園區及大陸東莞廠的生產廠房及設備，還有友訊投入20年近600位的研發菁英團隊，產品包括交換器、寬頻接取設備及無線網路等。當時媒體報導，專攻代工業務的明泰，因為擁有的網路技術與產品完整且多元，在台灣網通廠中具有相對較高的競爭優勢，對台灣其他以代工為主的網通廠，勢必帶來重大衝擊。 儘管明泰成立之後受到各方矚目，更有許多亟欲投入的大廠，表達想要投資明泰的意願，但對於近20年來持續共同為D-Link品牌唱歌跳舞的員工而言，一夕之間由品牌光環燦亮的友訊員工，變成一切重新開始的明泰員工，其間可能出現的不安，可想而知。 當時高次軒為了安撫數千位全球員工，親自寫了一則電子郵件，強調希望分割能帶給員工與公司雙贏的局面。 專注實現全球第一願景 友訊分割獨立明泰一案，可以說是集天時地利人和於一身。因為有宏碁與緯創分割的前例，政府通過了新的合併分割法，讓企業分割取得名正言順的法源依據，使得明泰在正式分割一年之後，取得簡易上市資格，並於2004年10月18日順利掛牌上市。 在友訊成立至今20個年頭之後，新的友訊又重新回歸當初創業時的理想，專注實現D-Link品牌全球第一的願景。而明泰科技，擁有20年友訊傳承的基因與精華，在成功掛牌上市的那一刻，孕育而生，脫繭而出，即將成為未來主宰國內網通代工界的霸主。 （下，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/23 經濟日報】