2005年9月26日 星期一

以人為本 士林電機再出發

■ 王慧馨
傳統產業也可以積極且穩紮穩打的長期經營;不只注重績效,更充滿人情味。士電在這一場人力素質的競爭,不缺席…
高速競爭時代,企業致勝關鍵在於「策略」,而策略的背後正是「人力素質的競爭」。企業是否投入足夠的資源發展人力,不但影響決策品質,也關乎企業競爭力。
運用4E策略選才
前奇異執行長傑克.威爾許有著名的4E領導學,他認為優秀的領導人都具備活力(Energy)、激勵(Energize)、優勢(Edge)及執行(Execute)四大特質。
有活力的人對工作有熱情、做事有無窮的精力;善激勵的人能勾勒遠景,鼓舞員工為勝戰拚命;具備競爭優勢,才能做出困難的決策,不怕聘僱、拔擢或解雇部屬;最後,執行力能將所有的活力及優勢,轉化成企業具體的成果。
兩年前,剛接手士林電機董事長的許育瑞,便運用4E策略選才、用才,改造50年的老企業。許育瑞不是工科背景出身,但他選擇用管理知識彌補自己所欠缺的產品知識及領域知識。
管理的核心,其實就是「處理人的問題」。因此進入士電後,許育瑞花盡心思在員工身上,不只面對副總級的下層部屬,下下層的處長、資深經理,和再下一層的課長級員工,他都時常接觸,以建立暢通的溝通管道,讓龐大的組織機器,減少官僚氣習。
組織扁平化 人事瘦身
在第一代董事長許金德帶領下,士電企業文化深受日本影響,但為了保有台灣中小型產業的靈活性,組織扁平化便成為士電必須推動的重大工程。近三年來,士電逐步展開「瘦身計畫」,將原有的2,300名員工,慢慢縮減為1,500人,大幅降低人事成本。
但瘦身過程中,員工並沒有大規模反彈、抗議,關鍵便在於「建立共識」。當團隊成員認知這是發展必經的階段,大部分人便能接受,就能順利執行企業瘦身計畫 。為了善盡照顧提前退休、離職員工的職責,針對有意創業的員工,士電會投資五到七成的資金,幫助他們創業,有人因此以承包方式繼續與士電合作。這也成了士林電機「瘦身計畫」的配套措施。
建立團體共同價值觀
為了讓員工與公司成為生命共同體,許育瑞不斷祭出福利措施,包括員工持股信託、國際化人才培訓等。接手國賓飯店董座後的第一件事,就是整套移植士電的獎勵辦法,還沒開始要求工作績效,就先端出業務獎金、激勵方案,不斷拔擢幹部,果然讓國賓一年內轉虧為盈,營收大幅成長,員工士氣大振。
許育瑞認為,激勵是為了讓核心幹部有「共同的價值觀」。因為組織是龐大的機器,「如果只是前面的人帶頭往前衝,後面的人趕不上,也沒用。」但藉由肢體語言、互動行為模式,建立起團體的共同價值觀,將使團隊腳步一致。
以往傳統製造業,市場競爭不激烈,發展步伐比較緩慢;但進入完全競爭時代,許育瑞認為,建立團隊共識,非常重要。除了領導者身先士卒,也往往需要助手幫忙推動,像在士電,許育瑞一有新構想,登高一呼,就靠特助謝漢章來當「和音天使」,一唱一和。
一反傳統產業不善表達、不會包裝的形象,士電趁著50周年,即將出版一本書,「以人為出發點來看這個公司」。長期努力於招才、選才、留才的士電,希望能傳遞給年輕人的訊息是,傳統產業也可以很積極,但不是躁進,而是穩紮穩打的長期經營;不只注重績效,也充滿人情味。
持續引進新血 保持成長
去年士電大規模招才,許育瑞親自出席近500人的面試,說明士電集團長期發展計畫及布局。高科技產業崛起,像士電這樣的傳統企業通常不是工科學生的第一志願,但唯有源源不斷的新血加入,才能幫助公司持續成長。
因此,未來士電位於竹科的研發部門可能搬回台北,以吸引更多優秀人才加入;為了跟上集團在大陸、東南亞的國際化布局腳步,這幾年也積極培養國際化人才,士電內部不僅有日式風格的幹部,也有美式直爽的作風,多元化的氣氛,使多數幹部至少會一種外語。
平均員工年齡不過36、37歲的士電,正以積極的步伐,邁入下一個50年。
【2005/09/26 經濟日報】

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