論功行賞 調薪幅度差距愈拉愈大

■ 廖玉玲 景氣情況好、企業績效佳，經營者和員工理應開開心心。但是且慢，還有一件人人都關心，而且學問不小的事要煩惱———加薪。 位於達拉斯的瑪德琳蛋糕店（le Madeleine）生意很好，新店不斷開，獲利也急速攀升。公司甚至計劃今年要調高分店經理的薪水，但僅有少數表現最佳的人才有份。 瑪德琳公司人力資源部門主管赫伯特表示，今年業績最優者調薪幅度約3%至5%，表現達平均水準者加薪2%至3%，至於表現最差的最多只加薪1.5%。比較去年，每個人平均加薪幅度為3.5%。 美國有愈來愈多企業像瑪德琳這樣，依照員工的績效來決定調薪幅度。企業的獲利普遍增加，但已很少像1990年代時那樣加薪，讓所有員工雨露均沾。企業主的說法是，因為競爭日益激烈、油價居高不下，加上健保成本節節升高，他們不得不壓低人力成本。 不過，老闆也很清楚，雖然加薪的預算依然不高，但搶人才的情況愈來愈激烈，他們必須獎賞有功的優秀員工，才能留住他們，其結果就是最優秀的員工和其他同儕的薪水差距愈來愈大。表現最優異的、最有潛力的員工，加薪幅度也最大。 表現優秀 與同儕愈差愈大 人力資源業者翰威特合夥公司（Hewitt Associates）調查發現，去年美國表現最好的非主管級白領員工平均加薪9.9%，表現中等者加薪3.6%，扣除完全沒加薪的員工，表現不佳的員工加薪幅度僅1.3%。 2003年時，最績優的員工加薪幅度為8.9%，中等者加薪3.7%，不佳者只調升1.4%。翰威特預估，今年公司用於調薪的預算和去年一樣，平均占總預算的3.6%，但個別調薪的幅度差異將愈來愈大。 這種「論功行賞」的方式也能解釋何以企業獲利不斷增加，底薪卻遲遲未變。人力資源顧問業者Towers Perrin公司主管傑蘇薩桑說：「這是十分重大的轉變，表現優異者賺得愈來愈多，但卻是犧牲表現沒那麼好的同事換來的。」 美國人力資源管理協會（SHRM）調查顯示，去年全美近半數企業採用績效加薪等特別措施，以留住人才。前年僅35%的企業表示有類似措施。 英國卜內門化學工業公司（ICI）2003年起拉大薪資差距，人力資源業務主管費雪說：「如果表現平平的員工離職，我們會很遺憾，但表現優異的員工離開，我們會更難過；這是不得不做的選擇。」 影響士氣 主管得清楚解釋 以績效區分薪級的制度，在包括奇異（GE）等許多企業早已行之有年，只是如今有愈來愈多公司有計劃的拉大員工薪級的差距，而非一次大幅提高所有員工的薪資。 然而，薪資差距愈來愈大讓管理階層也很頭大。許多基層幹部擔心，這個情況會打擊士氣。他們必須向下屬解釋，為何景氣好、公司賺錢，他們的薪水仍低。 防毒軟體業者賽門鐵克（Symentac）近幾年也開始實施「論功行賞」分級制。開始引進時，部分幹部擔心士氣低落，自己也不知道如何處理這個尷尬的話題。所以公司提供訓練，並增闢人力資源熱線，為基層幹部解決這類問題。 專家建議，管理者應該把重點放在討論員工的表現和目標。他們應該提醒員工，以當前的經濟情勢來看，加薪的幅度是合理的。 賽門鐵克行銷業務資深主管法蘭西斯說，最難處理的部分就是新進員工第一次的評量時有人會誤解「達到預期」（亦即達到平均水準）的意義。但接受公司訓練後，她已經比較清楚如何傾聽員工的心聲，並指引他們，所以對這些議題比較能應付自如。 她說：「你不希望他們以為『達到預期』就是不好的，因為事實並非如此。你希望他們知道自己做得很好，並且要繼續鼓勵他們。」她會和員工討論來年的工作目標，以及如何更上層樓。 （取材自道瓊社） 【2006/02/26 經濟日報】