■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授）
2005年年初，美國P&G公司收購吉列刮鬍刀之後，年度全球營收擴增為570億美元，超越聯合利華（Unilever），正式成為全球消費產品業龍頭。即使面對殺價浴血戰，P&G仍保有二位數成長佳績。
這個已近170年歷史的消費產品巨人，能夠永保青春活力，全球行銷無往不利，可歸因於三大秘訣。
<全球品牌 在地化商品/B>
P&G雖已發展為全球性品牌，卻能夠迎合各國市場的不同需求，做到富有彈性與自在變化的在地化行銷。
P&G全球各地的行銷人員，每年都聽取數千萬消費者的意見，這些寶貴的資料，已成為P&G全球共用的行銷資料庫。
P&G執行長雷富禮曾多次表示：「我從不敢忘記『消費者是老闆』的行銷基本理念。」他要求P&G任何新商品的開發與既有商品的改良，都必須以在地化與本土化為出發點，以有效滿足各國消費者的潛在需求。
雷富禮甚至將每年的4月23日訂為公司的"Customer Boss Day"（消費者老闆日），以不斷提醒全球員工。
P&G不僅在已成功攻占已開發國家市場，也稱霸中國大陸等新興市場。在大陸，P&G旗下的像歐蕾、SK-II、潘婷等品牌都家喻戶曉。P&G目前已觸角伸向160國的25億消費人口，占全球總人口四成，平均每天有20億人次使用P&G的產品。
視通路商為顧客
P&G以高標準要求地化商品的開發，堅持要與現有商品明顯差異，以免陷入低價競爭。
P&G以「待客之道」 對待批發商、經銷商或零售賣場等通路商，稱呼他們為「顧客」。尤其是交易量大、關係深厚的通路商，公司會指派「Customer team」（通路顧客服務小組）專門負責，舉凡下訂、促銷、賣場布置、物流配送，都提供完整的支援協助。
通路顧客服務小組也對通路商提出促銷提案，希望透過這些提案，提高通路商業績，達到雙贏的目標。
P&G非常重視賣場布置。在世界各地的中大型賣場，經常可以看到醒目的「P&G產品專區」或「P&G店內店」。這些都是P&G主動花錢，精心打造的賣場設計，以吸引更多消費者的目光及選購。
P&G雖將通路商視為顧客看待，竭力提供支援，卻堅持「價格」沒有交涉與妥協的餘地。P&G強調，絕不能被通路商主導價格策略，否則會陷入低價競爭的死胡同。
借助外部力量 壯大自己
雷富禮2000年接任執行長後，便積極向外尋求商品開發及技術專利，以及將商品、技術開發委外。過去，P&G只有約一成新商品仰賴外部來源，如今已提高到三成。
即使P&G在世界各地擁有7,500人的龐大研發團隊，仍積極向各重點國家購買產品及技術專利。由於P&G重用各國企業、大學、研究機構及創業家等資源，每年會收到來自世界各地約200萬件電子郵件應徵函。
P&也透過併購快速拓展不同的領域與地區市場。例如近一、二年陸續併購美國吉列刮鬍刀及德國一家知名的日用品公司。
40億消費者的願景
雷富禮日前表示，全世界人口約65億人，目前已有25億人成為P&G產品的愛用者，希望未來十年，可以擴增到40億人。
為了達成這個目標，P&G全球化的主戰場將轉移到中國、印度及俄羅斯等幾個人口龐大的的新興市場。隨著這些國家經濟成長加速，P&G未來持續成長的空間仍大。
即使榮登全球日用品業龍頭，也是全球股東人數最多的上市更成為廣受世人尊崇的世界級企業，P&G仍努力拉近和消費者之間的距離。雷富禮最近接受媒體專訪時，曾對G品牌成功做此詮釋：「一個成功的品牌，就是對消費者永遠不變的承諾及約定。公司一定要堅守此種約定的價值，並且努力縮短與消費者的距離，更要不斷的讓消費者感到驚喜。」
以全球行銷力見長的P&G在世界各地攻城略地，勢如破竹，其經營理念及行銷策略深值國人學習。
【2006/03/02 經濟日報】
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