2006年1月11日 星期三

經營啟示錄》吉野家 多角經營挽頹勢

■ 戴國良
2003年底,美國爆發狂牛症事件,消費者拒吃牛肉,拖累日本知名的牛丼連鎖餐飲業者吉野家,出現24年來的首度虧損,被迫走向多角化經營。
在美國牛肉被禁止進口前,吉野家2002年度營收1,460億日圓,其中牛丼事業占70%,其他多角化事業占30%。當年度,牛丼事業獲利152億日圓,多角化事業虧損7億日圓。但到2004年,吉野家營收大幅衰退20%,降為1,180億日圓,且轉盈為虧,小賠12億日圓。過去,吉野家的牛肉食材,幾乎百分之百仰賴美國牛肉,而且牛丼是唯一的主力產品線,狂牛症事件爆發,這些風險暴露無遺。
廣伸觸角 分散風險
吉野家1999年收購的京樽壽司事業,是目前較大規模的多角化投資。吉野家也將觸角伸向其他餐飲事業。京樽壽司2004年度營業額327億日圓,獲利5億日圓。
吉野家總經理安部修二最近坦承:「過去吉野家太過於仰賴單一的高收益事業,輕鬆賺錢的好日子過慣了,導致危機感明顯不足,應付危機的能力也跟著不行。如今,吉野家必須面對企業轉型的大考驗。」他語重心長地指出:「吉野家唯一存活之道,就是加速多角化。」
這一、二年來,吉野家營收及獲利均嚴重衰退,展望未來三、五年,要靠既有事業扭轉頹勢,可能事倍功半。吉野家深深體會,加速朝向多角化經營,是當務之急。但外界認為,吉野家能否成功建立第二個事業支柱,仍有待市場考驗。
業界人士表示,吉野家推展多角化經營,恐怕不是短期內可以奏功。相對於過去高獲利的牛丼事業,吉野家尚未發現可以輕鬆經營的新事業模式。
併購策略 拓展業態
有鑑於美國奇異公司(GE)20年來透過不斷併購保持成長動力,安部修二決定推動併購策略加速多角化。吉野家財務結構健全,負債比率不算高,手上握有200億日圓現金流量。日本經濟遲遲未明顯回春,加上受美國狂牛症影響,年營業額在100億到200億日圓的中小型餐飲連鎖店,紛紛求售,自然成了吉野家的併購獵物。
吉野家開出併購對象必須具備的三大條件,包括顧客來店率較高,未來能迅速擴店,客單價在1,000日圓以內的平價速食連鎖。
安部修仁表示:「我們要打造吉野家成為一個綜合、多角化的餐飲集團,從牛丼、壽司、烏龍麵食、燒烤、中華料理、西洋料理到糕點麵包,無所不包。」
他強調,併購是展開多角化經營的有效途徑,不但可以進入新業態,而且可以獲得各種優秀的專業人才,為產品過於單一化的吉野家注入新血,並紮下長期成長的基礎。
根據吉野家所勾勒的2007年中期發展計畫,其中三個主軸分別是加速國內餐飲事業多角化的併購布局;加速既有海外事業據點的拓展,以及牛丼餐供應多樣化及菜色創新。
刻板印象難以突破
2005年8月,吉野家成立「新事業開發室」,試圖在供應牛丼的現有店面之外,再開闢供應其他多樣化菜色的「第二吉野家」與「第三吉野家」。但外界認為,此舉存在若干風險,因為消費大眾已有「吉野家就是牛丼餐廳」的刻板印象,這是否會成為吉野家開拓「第二店」、「第三店」的阻力,仍有待觀察。
吉野家的一位主管私下向媒體表示,長久以來,公司上上下下都缺乏危機意識,緊抱著過去賺錢的事業,從未規劃長遠的事業發展策略與願景,如今,高層總算覺醒了,坦承錯誤,並大力改革。
吉野家餐飲連鎖事業的多角化能否成功,正考驗著經營團隊的智慧與因應能力。
(作者是世新大學傳播管理研究所副教授)
【2006/01/11 經濟日報】

沒有留言: