2006年5月9日 星期二

標竿學習》使命必達的配送車隊

■ 郭晉彰
身處高科技領域的聯強,卻自己投入建立物流車隊;這個舉動不僅率業界之先,當時也讓業界難以想像。聯強的考量主要有幾個重點。
首先,要協助經銷商走向低庫存,聯強除了接單流程的改變之外,貨物的配送速度一定要很快。如果外包給貨運公司,則每次出貨,貨車必須先從聯強倉庫把貨物運送到各區的貨物集散地,再依目的地的不同,由另一部車運走。多經過這麼一道手續,配送效率勢必降低許多。況且,配送效率的好壞還有一個關鍵因素,即配送作業與倉儲運作之間的勾稽,兩者必須搭配得好,物流效率才能發揮到極致。
其次是運送品質的問題。資訊產品單價高,精密度也遠比一般貨品高出許多,交由外面的貨運公司配送,產品在搬運、載送的過程中,難保不會受到損壞。一旦出了問題,責任歸屬追究起來也相當麻煩。更重要的,聯強還考慮到維修品取送的需求,以及配送車隊與倉儲運作間的勾稽問題。這些因素促使聯強決定建立自己的車隊,唯有如此,理想中的通路營運模式才得以實現。
買車容易 管理難
既然要自己來,至少要做得跟專業貨運公司一樣好才可以。
聯強原本也有三、四部車負責送貨,司機編制在總務部門,不過並沒有一套完整的作業準則。既然要提供客戶非常快速的配送服務,那麼,每一部車能夠涵蓋的配送區域就不能太大。杜書伍與魏輝等人便拿起地圖,考量車速、路途、客戶分布等各種因素之後,把大台北地區約略劃分為20個區域,一下子把車隊擴充到20部的規模。儘管在這種情形下,要配送的貨品還填不滿貨車的三分之一容量;但唯有如此,才能做到客戶訂貨之後,半天之內就送達的效率水準。
買車容易,人員的管理卻不是這麼簡單。這對一向與IC、電腦為伍的聯強經營團隊而言,又是一個前所未有的全新經驗,也著實吃足了苦頭。
一般來講,司機通常比較草莽,素質也參差不齊,對於紀律要求,有時也不見得放在眼裡。一旦把車子開出去,猶如脫韁野馬一般,很難約束。
人事薪資 三度調整
但困難總是要克服。聯強首先從司機的薪資結構著手,仔細研究底薪與獎金之間的比例如何調整。由於司機的收入有一定的市場行情,底薪如果過高,獎金部分就相對較低,起不了激勵的效果,可能造成部分司機只滿足於底薪,不追求工作績效;相反的,如果採取低底薪高獎金的方式,由於當時聯強的運送量還不大,司機的整體收入可能有問題,這也不合理。
聯強當時還缺乏這方面的經驗,因此從1991年下半年成立物流車隊開始,在最初的兩年內,總共調整過三次司機的獎薪制度,前後也更換過三批司機,才讓整個運作漸趨穩定。
司機每天送貨都會直接接觸到客戶,禮節、儀容的要求自不在話下。聯強還從心理層面著手,把司機的職稱定為「物流服務代表」,強調本身是從事服務業,對外就是代表聯強,因此對客戶一定要有服務的意識。
如此一來,不僅司機的觀念、行為跟著改變,久而久之,還衍生出許多好處。比方說,當聯強的司機與客戶維持熟稔而良好的關係時,在送貨過程中,客戶也會儘量配合,以減少許多不必要的時間浪費;相對的,司機也因此能夠服務更多的客戶,送更多的貨,薪水自然就跟著增加。
(之三,本文摘自天下文化出版《3%的超越———透視杜書伍的聯強經營學》)
【2006/05/09 經濟日報】

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