2006年1月15日 星期日

創新 積沙成塔 無所不在

■ 陳美惠
創新是創造力的商業化。有些企業的創新著眼於不斷改善,改善執行的成效堆積而成創新;有些企業希望能有多位發明家,掌握市場及顧客的喜好,發明被需求的產品或技術,使企業因而獲利。根據統計,3,000個點子中,真正被應用、可以將其想法開發成為產品的專案,只有九個,能成功推到市場的專案只有一個。儘管成功機會微乎其微,企業還是得不斷激發新構想,開發新產品。
創新與發明兩者的不同在於,創新有一套流程,發明是偶發性想法。創新流程很多樣化,2004年經濟部技術處邀請美國產品開發管理協會執行長Dr. Karol Robin,來台分享他在杜邦帶領創新團隊的做法。他們首先蒐集員工的點子想法,這些點子想法來自市場分析、競爭者分析、顧客需求知識、技術開發分析、學校創投、外在環境變化、科學進步,甚至於企業的策略、技術能力及組織能力等。
員工根據上述來源及自己的觀察,提出點子概念提案,經過吸引性評估分析篩選機制,評估該點子能否成為企業獲利的鑽石形態,才進入公司內部專案組合。進入公司內部專案組合,即已進入正式的組織運作管道,經由團隊不斷的檢討與實作,決定是由技術開發管理或產品開發管理團隊,來執行此專案。其餘未被採用的點子則儲存於點子銀行。將所有發想出來的構想點子分類之後,儲存於點子銀行,不管何時都可以用得上。
Dr. KarolRobin也提及運用腦力激盪時的原則,如:不可批評、點子愈多愈好、愈奇怪愈好、歡迎搭便車的發散想法,不要認為自己想了一個非常完美的想法而就此打住,如此會阻礙創意的展現。他特別提到,當所有的人都已經腸枯思竭、思想停頓、腦袋一片空白時,突然有人靈光乍現提了一個不可思議的想法,或許這個想法正是企業所需要的。也就是說,要將眾人的想法激發出來之後,才會有更跳躍式的想法。
Dr. KarolRobin以杜邦公司為例,說明點子到專案實際執行的流程。
在此流程中的idea收集階段,舉行七場次腦力激盪會議,大約100人參加,共激發1,500個點子。在分類階段,評估進入市場需要的技術,約提出200 個點子概念提案,經過第一次篩選,留下11個備案,再經過第二次篩選,展開六個專案。到產品開發階段,實際執行的專案只剩一個。
日本豐田汽車的創新想法,與美國企業迥然不同,強調一小步一小步的改善動作,更容易達到創新目標。豐田鼓勵員工不斷學習成長,全力落實企業改革意識,在工作中不斷提案、不斷改善。公司上下全力以赴實踐不生產次級品、有異常必須停工及少人化的原則。
豐田鼓勵員工一有新的想法就提案,尤其是現場技術人員,因為貼近現場最瞭解問題所在,一年約有54萬件提案,成績驚人。企業無法在一夕之間有創新的點子,卻可以在不斷改善當中累積經驗,而推出更符合顧客需求的產品。
無論是美式或日式的創新做法,都秉持積沙成塔的理念,每次改善都是邁向創新的一小步,堅持原則,隨時思考企業如何會更好,創意點子便會焉然成形。
(作者是中國生產力中心顧問師)
【2006/01/15 經濟日報】

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