■ 黃達夫
40年來，我都一直在非營利組織工作，對我來說，非營利事業可以成全個人想為社會做事的志向，在其中工作會有一種很強的熱情與使命感，相當適合我的個性。
以人為本的第三部門
美國是個非營利組織發展相當成熟的國家；1848年，托克維爾便於《論美國的民主》中提到，一個民主國家存亡的依據，就是要以私領域的公民來表現公共功能。
美國癌症學會正是這兩段話的體現。這個組織最耳熟能詳的例子，就是推動禁菸運動。介於兩次大戰之間，菸草製造是非常強勢的集團，美國癌症學會卻敢用數據去證明抽菸和肺癌的關係，相當了不起。
另外如子宮頸抹片檢查，以及西方國家相當嚴重的乳癌問題，其療程及早期篩檢都是由美國癌症學會開始帶動的。
讓員工呼吸得到使命
從這個例子可以看出，非營利組織能確實整合政府、企業以及所有的民間活動；它能表現政府和私人企業無法展現的公共功能；也就是第三部門。
對我來說，非營利組織就是改變人生命的機制，並不斷地為整個社會推動正確的社會觀與價值觀。
一個非營利組織年終的結算不應該看盈餘或結算表，而是看它改變了多少人。在經營的過程中，要員工認同宗旨相當困難，所以人的選擇最重要。與其說服每個人，不如選擇擁有共通的理念、使命感及處世態度的人。因此，經營者要不斷地想辦法明確表達組織的使命，並讓同事能夠聽到、看到。
藏私就不是非營利
此外，本院要提供癌症病人最先進的治療，就得提供員工互相培養、教育、學習的機會。因此在面試時便不斷地問面試者，有沒有學習的潛力？當然也要和其他學習機制一起合作、擴大，敦促自己看得更遠更廣，以提升能力。
一個非營利事業首要目的是改變個人及社會，但是冠冕堂皇的宗旨是沒有用的，重要的是做到了嗎？並以此自我檢視。
和信醫院希望建立一個多科的團隊，並不是說，病人先後看很多科，而是指「病人在我們當中」。此外，非營利組織也必須致力於改進及自我檢測，這可以從和信醫院的兩大工作目標———鼻咽癌以及乳癌的成效來看。我們致力於改進鼻咽癌的治療方式，目前鼻咽癌的治癒率是全世界第一，但還是要將之推廣出去。
或許對企業來說，創造自己的利基才是重點；但對非營利組織來說，無法讓全國都能享受的利基，卻是相當自私的。另一個不斷創新的領域則是乳癌。我們照顧了大約六、七千位乳癌病人；也運用了基因體科技，成績也相當好。
我就常常被同事質疑：「健保給我們那麼少錢，就做少一點工作；」但不能因為健保制度有漏洞，就提供給病人有漏洞的照顧。
快樂來自使命而非獎勵
「生命本身就是值得活下去的理由」，所以對於非營利組織來說，財務結算表不是賺了多少錢，而是改變了多少生命。
績效支薪是國內所有醫院的作法，也就是論件計酬；為了賺錢，醫師不想請假，因為每看一個病人，就會想到：「這是我女兒的鞋子、我兒子學鋼琴的學費……，」每一個動作都有目的。有一次我擔任一個醫學院的醫學評鑑召集人，對方解決醫學院教授不做研究的方法是：用獎金來鼓勵他們做研究。難道發獎金才要做研究，不發獎金就不做研究？
德國經營專家萊納德．史布萊格爾在其著作《打造自己的成功》中提到，如果父母告訴孩子：「快去做功課，做完就可以看電視。」就是在暗示孩子做功課是件沒樂趣的事。獎賞讓我們把快樂放在獎賞而不是工作上，努力工作、讀書，是為了達到另一個目的，而不是從工作中得到快樂。績效支薪會讓醫師只想著報酬而不是病人，這是相當不值得的事。
財務的穩健也相當重要，假如財務上無法維持，非營利工作也就無法繼續下去。相較於其他醫院，一般醫學中心一個病床由兩個或更少的醫護人員照顧，和信醫院一個病床有六個同事在照顧，更體貼、效率更快、漏洞也更少。人員雖然多，但流程有效率、快，就可以讓收入應付支出。此外，非營利組織的道德責任是不斷地自我檢視和反省；有盈餘也是好事，但達到使命以及計畫才是主要目的。
從人本的角度思量
管理大師杜拉克也說：「公眾的信任決定了該非營利組織能維持以及興盛多久、走得多遠。」醫師因為病人而存在，因社會需要才有存在的必要，假如我們不斷地以公眾、病人為思量本位，而不是利益本位，那就可能永續發展。
最後我用歌德的一句話來做總結：「我們之所以能跟地面上其他物種有所區隔，是因為我們有助人行善的高貴氣質。」經營非營利機構，就要以這樣的心情來看待，不斷地實現宗旨與目標。
（主講人是和信治癌中心醫院院長，本文摘自11月份《遠見雜誌》）
【2005/11/02 經濟日報】
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