2005年8月7日 星期日

服務致勝》麗嘉酒店 重訂服務流程 永保優勢

■ 古斯塔弗森、詹森
麗嘉酒店(Ritz-Carlton)總部設在亞特蘭大,經營連鎖性豪華旅館,目標客戶是企業主管、會議與商旅規劃人及有錢的旅客,每一家旅館都追求「成為當地最佳旅館」的目標。麗嘉酒店總體服務品質無出其右者,1992年獲得美國國家品質獎,並在1999年再度掄元。外界的調查發現,麗嘉的客人99﹪表示自己至少滿意,80﹪極為滿意。
麗嘉1992年首度獲得美國國家品質獎時,從75項需要改進的領域評估過程獲得回饋,接著使用顧客資訊系統,列出其中優先要改進的19項,目標是每一項領域都要達到六標準差績效(最低可能缺失)。
這19項領域的其中之一是房間清理,房間清理改善小組的第一個任務是詳細規劃和完全了解整個過程,包括大量使用錄影,追蹤員工在房間內的動作,測量做種種清理工作所花的時間,並使用服務稽查來設定每個房間缺失數目的基準。
一旦流程改善小組蒐集足夠的資訊,就必須選擇針對問題投入更多人力,或重新設計流程,結果他們選了後者。新的流程運用一個重疊的小組,也就是部分過程中房內有一個以上的管家,這個小組有個組長,組長第一個進入房間,準備清理房間,取下床單,補充衛浴用品,把換下的床單和垃圾搬上推車,兩名管家此時加入,一名和組長一起舖床,另一名清掃浴室,組長接著整理衣櫃和小吧檯,完成後便轉往下一個房間。組長準備清理下一個房間時,兩名管家相互幫忙,完成清理浴室和客廳。
結果是工作流程更有效率,每一個房間也有更多隻眼睛盯著。重新設計過的房間清理流程,減少房間平均清理時間54%,從26.75分鐘降為12.5分鐘,而且不需增加總體人力。以前分別執行的工作,例如清理吧檯和取下床單,現在由小組來做。透過藍圖和仔細注意移動形態,清理人員在每個房間所走的距離減少了64﹪,從576.25呎減為209呎,缺點數減少42﹪,從每個房間7.4個減為4.3個。
重新設計的流程反映出好的常識,如果你曾經整理過大床,就會感激另一頭有人幫忙時可省多少時間和力氣。事實上,競爭對手要抄襲這個流程很簡單,根本沒有秘密可言。但這回歸到營造具競爭力服務優勢的模型,差異化不是來自單一的活動,而是企業文化能支援的一系列改善,且這些改善專注在目標顧客。本案例的結果是一整套的連結活動,讓麗嘉繼續享有明顯的競爭服務優勢。
(本文摘自梅霖文化出版的《服務決勝負》)
【2005/08/07 經濟日報】

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