2004年12月19日 星期日

微利產業 也能脫胎換骨

■ 方至民
近年來,「微利化」、「微利時代」、「微利產業」等字眼經常出現在報章雜誌上,本文想談談一個產業為什麼會微利化,以及業者可以採行的因應之道。
微利產業可以定義為:一個產業內大多數企業都是以極低利潤,甚至是虧損的狀態在經營,價格競爭成為這個產業的重要競爭手段。為何會產生這種現象呢?我們可以從一些產業特質來看。
◆進入門檻低
首先是產業進入障礙不高。大家應該還記得幾年前的葡式蛋撻熱,後來消費熱潮歸於平淡,多數店家退出市場,這個市場如果沒有那麼快退潮,一定會趨於微利,因為只要花幾十萬元買設備,再租個店面,就可以進場,勢必很快供過於求,降價求售。
其次是產業內競爭產品同質性高,相互模仿,價格變成競爭重要手段。以剛剛宣布出售PC事業部給中國大陸聯想的IBM而言,全公司淨利率達8.5%,PC事業部卻不到1%。PC市場存在品牌弱化的問題,因為消費者對PC的熟悉度高,購買時,CPU的品牌及規格比電腦品牌重要的多,因此,品牌差異化效果差,獲利很難提升。再加上戴爾在美國市場成功運用直銷模式,經營成本結構低,更使售價調升不易。
◆靠價格競爭
另一個可能造成微利的因素,是對上游供應商或下游通路、顧客沒有議價力。議價力指的是買賣雙方誰對交易有比較多的主導力,以PC產業為例,品牌製造商議價力便不如CPU供應商英特爾,因為顧客指名要買「Intel inside 」的電腦,品牌製造商別無選擇,因此英特爾獲利當然高於PC品牌。品牌弱化時,顧客忠誠度就會隨之下降,這時品牌對顧客也會面臨議價力低的情況,進一步削弱議價力,因此價格成了重要的競爭手段。
此外,高固定成本加上供需失衡,也可能造成微利的情況。以航空業為例,主要的成本是固定成本,變動成本比重極低,因此,需求不振時,彈性很低,很容易虧損,因為損益平衡點太高了。
◆四撇步因應
以上這些產業特質,都是比較常見的微利化原因,當存在這些條件,又碰上景氣差,需求不振,可能整個產業都難以獲利。以下是幾個常見的因應之道:
一、建構核心競爭力。以長遠角度來看,企業應努力建構有價值的核心競爭力,這可能是獨特的有形或無形資產,或是獨特的能耐。台灣咖啡連鎖店競爭激烈,有些業者被迫退出市場,但來自美國的星巴克(Starbucks),多年來小心翼翼經營品牌形象,擁有一大群忠誠度高的顧客,這些有形無形的資產,確保星巴克有高獲利。
核心競爭力的建構,有賴長期投入。以全球汽車業模範生─日本豐田汽車為例,擁有最高效能的供應鏈體系,那是數十年來努力於現場合理化改善的成果。
豐田式管理聞名全球,很多專家學者寫書介紹,卻沒有企業能在短期內學到完美的豐田式即時管理 (just in time)的效能。
二、調整經營模式。策略改變,或可使企業脫離微利化的困境。IBM從1990年代起,開始降低硬體營收比重,快速增加服務比重,推出企業e化全方位解決方案 ( total solu-tion),降低電腦硬體市場競爭的壓力。如此,可以利用以往在全球服務的經驗,並有效將豐富的技術資源整合到服務平台上。
台灣傳統銀樓面臨需求衰退的困境,又很難創造差異化。有些業者改走時尚路線,強調設計,產品定位為高級流行飾品,目標市場年齡層下降,也創造了差異化的機會。
三、產業重組與占有率集中。前面提到進入障礙不足,造成過度競爭,常是產業微利化的原因。當競爭者眾,供過於求,大廠可以併購二、三線小廠,甚至大廠與大廠之間合併,使產業內占有率往大廠集中,小廠被迫退出或售予大廠,競爭況狀因而緩和。而且企業平均規模變大,對供應商或下游顧客的議價力可能隨之提高,有助於獲利。
四、業務多角化。2002年之前,國內鋼鐵業處於微利狀態,多家業者有多角化的考量。多角化可以降低現金流量風險,也可能進入獲利比較穩定的產業,但也因為進入以往比較不熟悉的產業,存在風險,國內傳統產業轉進高科技產業,有不少失敗的例子。
(作者是中山大學企管系教授兼管理學院EMBA執行長)
【2004/12/19 經濟日報】

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