2007年10月19日 星期五

前瞻思維》揮灑全球品牌魔力從管理下手

【經濟日報╱林婉翎】
這幾年,台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力,將商品推上國際舞台,誰能取得全球市場先機,企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維,是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢,企業想打進國際市場,必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中,會遇到來自全球各地的體育好手般!」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去,台灣企業深耕生產代工(OEM)、設計代工(ODM)領域,擁有優良的產品製造與開發技術,卻對「品牌」一知半解,對品牌的認知,多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來,製造業的附加價值日降,許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌(OBM),原有的品牌客戶,自然成為代工企業發展品牌時,主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式,只是冰山的一角,重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中,美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出,台灣企業過去太著力於產品的研發與製造,產品行銷委由海外經銷商全權處理,「但經銷商可能不只代理單一品牌,對個別品牌的經營,不一定會付出太多心力,」而且每個國家都有不同的經銷商,每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同,造成產品在海外各國的行銷模式不一,產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌,產品形象的「一致性」顯得格外重要,「讓世界各地的消費者,看到包裝,就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為,發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織,負責主導品牌全球行銷,並到海外考察,以了解全球市場需求,再進一步將各式各樣的產品訊息,如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等,統籌為同一行銷標準,讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情,在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性,」史孟康說,一方面,避免推動行銷決策時,受到其他部門牽制;另一方面,是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」,預作準備。
史孟康觀察,因應通路商需求,品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類,但代工廠商可能只生產一類商品,於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產,再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線,把品牌與工廠拆開,必要時要向其他公司購買商品,是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品,是否就沒有發展品牌的空間?
「企業可以從一個品項開始,但對於將來要推出怎樣的商品,腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出,而且要有「高、中、低價位的價格策略思考,才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野(Shimano)公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統,搶攻頂級市場,銷售一、兩年後,高價商品市場趨於飽和,便推出中價位的UL-TEGRA,但是中價位商品到位後,島野卻不急著發展低價商品,目的就在於「控制市場對它的渴望,管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務,站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去,台灣中小企業從無到有,CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業,就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代,CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘,「但要做國際品牌,面對的是全球幾百名客戶!」史孟康指出,CEO恐怕分身乏術。
因此,CEO角色須重新調整,「不是負責很多事情,而是領導所有事務。」史孟康說,CEO透過行銷人員,探查全球市場走向,了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後,從中找出品牌發展的方向,讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言,想要催生一個品牌,甚而順利「養大」品牌,並非易事,如果現階段企業資源無法資應品牌經營,不妨朝另一方向前進,成為品牌商生產鏈重要的一環,「不做領頭羊,也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋,「品牌代表一連串廠商的利益,」例如汽車大廠豐田賺錢,代表所有的零件廠、經銷商都獲利,「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考,也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈,與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】

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