【經濟日報╱陳珮馨】
經營環境千變萬化，萬夫踏遍千里山徑，卻只有少數人，有本事橫走高山低谷、突破層層關卡，成就一番恆久事業，從一而終堅持到底，正是他們的成功心法。
深受管理大師杜拉克、波特影響，擔任哈佛商學院策略與競爭中心資深研究員的瑪格瑞塔（Joan Magretta），日前首度訪台，她鼓勵企業經理人回歸管理本質，想締造嶄新績效，首先要能反思：「我該如何為顧客創造價值？」
瑪格瑞塔相信，企業唯有積極「創造」價值，才能獲得最大的利潤，若是單從消極面，不斷壓低成本、減少費用，不過是盡力「捕捉」價值罷了，唯有雙管齊下，才能開創新局。
為顧客創造價值
她舉一位崇拜沃爾瑪模式的印度企業家，作為企業創造價值的例子。這位企業家2001年在孟買創業開設超級市場，仿效西方精神，打造明亮乾淨的空間、流暢的購物動線，但他很快就發現，這般作法不符消費者口味。
他立刻重新打造內部空間，把直挺挺的置物架，改擺為彎彎曲曲，豆子、穀類商品擺在地上，一包包堆高，刻意挑選有黑點的蔬果，店內氣氛吵雜凌亂，彷彿傳統市場。
很快，這家超級市場深得印度人歡心，門庭若市。不過，看不見的後置流程，包括採購和物流部門，卻是採用最先進的流程，也導入先進的軟體，一點也不像傳統市集。
這位企業家很清楚，占14%的印度金字塔頂端高消費人口，並非親自購物，而是透過司機、管家、僕人等占55%的族群代為消費，對於這一群「真正的消費者」而言，傳統市場的形象才是價值所在。
全球晶圓代工龍頭台積電，看在瑪格瑞塔眼中，就是掌握顧客價值的最佳典範。1970年代，全球的整合元件製造商（IDM）壟斷市場，只有在產能過剩時，才會為IC設計公司提供晶圓製造服務；其次，IC設計公司將訂單交給IDM生產時，往往伴隨信任風險，不免擔心產品設計會被抄襲。
台積電從中看見機會，掌握IDM未加重視的顧客需求，提供純代工服務，由於台積電沒有自己的產品，化解IC公司擔心智慧財產權被抄襲的疑慮，順利為IC設計公司，也為自己開創一片天地。
除了為顧客創造價值之外，企業還要有獨到的策略才能走出一條和競爭者不同的路；不同的目標顧客群，所能創造的價值潛力，也大不相同。
創立迪吉塔斯公司（Digitas）的布若納（Michael Bronner ）就是箇中高手。他念大學時發現，同學們很喜歡使用折價券，並從中發掘商機。
開創藍海另闢蹊徑
不同於一般人可能會嘗試把商家的折價券轉賣給學生，布若納發現，折價券為商家創造的潛在價值，遠大於為學生創造的價值，他決定說服商家付費給他，由他設法免費送出折價券，商家生意做得更好，他就能賺更多的錢。
布若納努力鋪設通路，包括請宿舍舍監代為發送折價券，對舍監而言，可以趁機和學生建立關係，各方都能獲得好處。迪吉塔斯這一套商業模式的成功關鍵，就在他擁有洞察力，看穿原來「商家」才是真正的顧客。
IKEA也是創造價值的高手。瑪格瑞塔表示，IKEA創造的價值，可分成三大部分，首先，擅於控制成本，極力開發低成本的材料，同時採用扁平化包裝；其次，擅於管理設計流程，例如運用全球化優勢，大規模採購；最後，是站在顧客的角度決定價值鏈。
例如，家具運送面臨損壞風險，IKEA推動一系列創新，包括賣場空間流暢，產品說明清晰，顧客可以現場選購、現場自行組裝，其次它運用扁平式包裝，方便顧客把產品放入後車廂。
「選擇和競爭者不一樣的路」，瑪格瑞塔說，除了節省成本，這些企業更懂得運用策略思維，打造一套很棒的商業模式，不但能創造價值，還能達到「雙贏」，既能避開價格競爭，還能從不同的管道，賺到競爭者望塵莫及的利潤。
她強調，商場和運動場不一樣，運動場是固定的跑道，大家拚誰跑得快，但是商場沒有固定跑道，可以有極大的空間，自由發揮創意，誰能跳脫框架，創造雙贏的商業模式，誰就是最終贏家。
企業追求價值的過程，難免會遇到組織管理的挑戰，企業管理者要積極尋找，符合公司策略的組織架構，也就是站在策略上，來決定營運的模式，到底哪些功能是核心，哪些功能可以外包。
尤其在全球化浪潮下，企業主須了解，企業規模越大，不等於創造更大績效，BMW就是絕佳例子，規模雖然小，卻具有全球競爭力。BMW一度透過併購，期待擴大市場規模，最後失敗收場，回歸原有小而美策略。
當然，很少創業家一開始就能精準抓住，顧客心中的最佳價值，通常要經過長時間摸索，尤其企業的策略和組織，必須相輔相成，才能發揮綜效。
善用評量指標達成績效
即使企業能掌握策略，若組織架構跟不上，一切的努力仍舊枉然。瑪格瑞塔說，很多企業的組織結構，只是反映過去的市場狀況，或是拿捏組織策略的人，和主導組織架構的人意見相左。
企業衡量績效的方式也不容忽視，亨利福特就是懂得創造並捕捉價值，同時運用評量指標，達到策略目標的創業者。瑪格瑞塔表示，福特創業時的最大夢想，就是希望車子變得很便宜，每個人都買得起，因此他定下的評量指標是「賣了幾輛車子？」
福特的想法和投資者背道而馳，投資者不關心賣幾輛車，「利潤高不高？」才是他們的評量指標，他們甚至希望福特能提高售價；但是福特堅持自己的目標，他透過生產線革命，順利壓低售價，成功抬高銷售量，實現夢想。
擁有正確的文化價值
若評量指標是看得見的關鍵力量，企業或組織的文化，就是看不見的影響力；瑪格瑞塔相信，企業文化和績效表現之間，存在極大關連性，企業擁有正確的文化價值，才能順利創造績效。
企業領導者往往在此扮演關鍵角色，馬格瑞塔以美國主攻短程航線的西南航空為例。透過減少機艙服務、避開忙碌的機場、不提供劃位服務等方式，西南航空大幅壓低營運成本，降低機票價格，讓許多自行開車或搭巴士的乘客，成為西南航空的客群。
有一次，某位常客不滿西南航空的營運模式，持續寫信投訴，不知如何應對的員工，只好把信件轉給執行長。執行長發給該位乘客一封簡短的信，信中不作任何解釋、也沒有任何承諾，簡短一行字寫道：「我們將會想念您，再見。」
「好的領導者是獨裁者」，瑪格瑞塔半開玩笑形容，這位乘客的要求和西南航空的策略相左，有智慧的執行長寧可放棄，也不會因此改弦易轍。
「企業要從顧客的角度著手，透過差異化的策略、合適的組織架構、適切的評量指標和企業文化，努力創造最大價值」，這個論點企業管理者大都不陌生。
凡事看基本面、不耍花招的瑪格瑞塔，堅持回歸管理核心，才是企業經營的最終原則。正如她在《管理是什麼》書中所言：「從地表往下挖掘，終究會碰到岩床，這最堅固的底部，是所有泥土之下共同的一層。」
【2007/10/17 經濟日報】
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