2006年12月24日 星期日

政大個案教室》吃出樂子 賺飽銀子

【經濟日報/台北訊】
個案摘要
當1964年紅(Benihana)第一家店開張時,日本料理在美國還很少見,而有個廚師在餐桌旁現場為你烹煮食物兼表演廚藝,更是聞所未聞。精緻的日本餐具,加上日本廚師切割煎煮牛排時神乎其技的的甩刀、甚至拋接胡椒等調味罐,可能是個令人目眩神移的好創意,但一直到紅花出現,這個創意才成為餐廳成功的因素。
紅花把日式鐵板燒帶進美國餐飲業主流,還以廚藝創造了「吃娛樂」(eatertainment)的新概念,也帶進其他的日本料理使之蔚為風潮,現在壽司已是美國十分流行的料理,而醬油更是許許多多美國餐廳的必備調味料。
紅花可說是體驗行銷的先驅,創業者─生於日本的日裔美人Rocky H. Aoki,在紐約設立的第一家牛排館就創造出被譽為「teppanyaki-style」的晚餐經驗,從1964年以一家40個座位的單店起家,目前總店數已達110家,分店橫跨北美、中南美洲、歐洲、亞洲、澳洲及中東,總計至少已服務過1億位顧客。
42年來,紅花持續提供高品質服務、新鮮食材,獲致高度忠誠的顧客關係,但創意仍不斷產生,因此午餐生意繼續成長,新餐廳每年不斷開張,這個已形成的全球餐廳連鎖事業仍不斷擴張中。究竟Benihana是如何以客單價平均25美元、樣式有限的鐵板燒,建立起全球性的連鎖事業?
(本個案作者為哈佛教授W. Earl Sasser及副研究員John Klug,出版者為HBSP)
現場討論蔡翼擎
討論一開始,政大科管所教授溫肇東先問,紅花(Benihana)直營、加盟店約各半何以不用加盟體制,快速成長?
多數學生考量快速展店「品質不易控制」;有的學生憂慮加盟者「沒有品牌熱情」。溫肇東進一步提出問題:複製「觀念」容易嗎?
他指出,這些在顧客面前展示精湛手藝的廚師,並不容易訓練;如果容易複製也就不是創意性的觀念。
他要學生試著用一句簡單的話來形容紅花的價值,它在賣什麼?學生紛紛回答:「快樂、享受」,「日式燒烤的料理秀」,「有限的消費,無限的享受」…。溫肇東以坊間一本新書「一個概念賺1億」為例指出,不易模仿的創意足以創造高價值,每個成功的餐廳都有據以創店的創意,但30年後,這家企業能否繼續存在,則還需要別的因素來支撐。
利潤空間概念強調現場與流程設計,開源節流。
為深入探討這些長久支撐企業成長的因素,溫肇東要學生分析紅花的成本結構與一般餐廳有何不同?
一位學生表示,最明顯的不同在紅花的菜式很少,主要就是牛、雞、蝦三種主菜加配菜。另一位學生認為,菜式少也讓它容易管理。溫肇東補充,菜式少有不少好處,成本可以降低,進貨時食材可以仔細挑選,也可以讓預購省去等待的時間。但值得注意的是,何以紅花餐點之外的飲料毛利率很高,大都落在24-30%間?
有學生指出,紅花主要靠推出異國風味的飲料,創造異國風味就能創造差異化的價值。另一位學生也觀察到,在等候區推出這些異國風味的飲料,就像便利商店在結帳櫃檯擺的小商品,其毛利率及週轉率都遠較貨架上的一般品項來得高。
溫肇東強調,這便是紅花以現場設計與流程設計產生的「利潤空間」。他指出,比如一般餐廳的勞力成本約在30%左右,但紅花只有10-12%,表面上你只看到它使用很少的人力作服務,但令人不解的是,一般服務人力減少服務品質會下降,但紅花的廚師與服務生一直陪在旁邊、主動提供服務,服務品質比一般餐廳只有過之而無不及,它是如何做到人力的精簡?
時間就是金錢上菜快速,桌位周轉率明顯提高。
溫肇東要學生拿出紅花的現場設計圖,並解釋其中道理:紅花在每張鐵板燒桌子的三邊設計八個人座位,留一長邊供廚師站立煎煮牛排、快速移動以提供料理完成的餐點,這樣的桌子同時有兩張並排,將廚師圍在內邊,因此只要有一、兩位訓練精良的廚師,就可同時服務16位顧客。另一個巧妙在每位廚師與服務人員都貼身服務你、也都有特定的服務桌位,這樣的設計讓勞力成本大幅降低。
溫肇東提醒學生,餐廳經營的另一個關鍵在桌位的周轉率,紅花也利用流程的設計,把桌位周轉率明顯提高,它如何做到的?
一位學生描述,若能湊滿八個顧客,服務人員就帶位讓一張桌子坐滿,若不能湊滿則優先帶位兩個兩個一組的顧客,這樣也容易湊滿一整張桌子,四個人組的顧客則需等候完整區塊桌位空出。另一位學生指出,等點菜的時間是經營上的一大浪費,紅花很細膩的消除掉了這項浪費。顧客一坐下來沙拉就來了,可以邊吃邊等點菜,顧客滿意、紅花也縮短了桌位使用時間,如此,可控制一組顧客的用餐時間約在一個小時。
吃飯就是娛樂廚師展手藝耍花招,還能跟客人談笑。
在這麼高效率的過程中,紅花如何建立顧客關係,又如何展現獨特的「吃娛樂」?學生表示,主要是靠廚師與顧客的互動。紅花於美國創立,目前分店數最多的也是在美國,廚師必須能與顧客聊棒球等美式話題;而廚師表演甩刀子、胡椒調味罐等「特技」,在70年代可謂新鮮至極的賣點。另一位學生指出,鐵板燒的用餐流程等於是完全控制在廚師手裡,談談笑笑間,一道接一道菜上來,一小時內就可以讓你走人,週轉率可以很快。紅花就連餐後甜點提供的冰淇淋都有縮短用餐時間的玄機在。
溫肇東指出,現場規劃是最硬碰硬的關鍵,因為錢都砸在那裡。一家餐廳簽約簽100坪,往往拿到的只有約60坪,其中廚房占掉20%,而標準的規劃,員工與顧客廁所還得分開,再扣除員工換衣間,能營業的面積有限,動線與流程規劃至為重要,因為周轉率直接關係利潤率。他問:紅花巧妙規劃的結果,週轉率如何?
學生指出,以芝加哥店15桌、120個位置的餐廳為例,假設顧客很平均的進來,用餐一小時,則平均每4分鐘(60/15 )可有一桌顧客出去;其等待區約可容納50個人,總座位的四成多,平均等待半個小時,若顧客喝兩杯飲料,則還可創造額外的可觀利潤。
利潤表現如何?毛利多少?學生表示,當時平均一家店稅後淨利為28萬9,000美元,幾乎一年就回本,因為一家店的投資額平均約為30萬美元,也因此,曾有銀行想投資紅花,但被拒絕。
最後,溫肇東問,紅花應該多角化嗎?它應專注本業或發展其他事業?有學生認為,多角化會把紅花的本業砸了。溫肇東也指出,事業擴展不能脫離資源,對紅花來說,物價就是一個必須克服的問題;主廚與管理人才更是問題,紅花每家店的幹部只有三人,有點one man show的味道。
溫肇東指出,企業壽命愈來愈短,1920到1930年代在財富雜誌排名百大的企業平均約有七、八十年的壽命,但現在則不到20年。組織很難避免所有的風險,組織也會產生惰性與僵固性,市場自然會去淘汰與選擇適合存在的企業,而企業存在的最大力量便是它能否持續創造價值,紅花便是其中的一個佼佼者。
【2006/12/24 經濟日報】

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