【經濟日報／台北訊】
書名：管理大師的孫子兵法
作者：維爾納‧史旺菲勒德爾
出版：知識流
如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？
火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他將火攻的可能性劃分為五種，「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」
先確保自家的公司
在今日，「火攻」通常指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。
我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？我希望他們有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，才可以開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例———可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂與百事的戰爭
可口可樂最先上市且廣受歡迎。人人都想喝可樂，可樂當時變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位之前未受挑戰，因此有相當好的利潤。許多後起之秀紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘屈居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。
當百事可樂以1公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售5美分時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
1985年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在當時百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是再度迎頭趕上，但仍未超越可口可樂。廠商一向擅於利用政治機會，可口可樂在1989年鐵幕瓦解時，也推出六瓶裝可樂。
在其他市場，雙方也廝殺激烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，可能是百事可樂的管理者。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。但競爭者得洋洋的日子並不久：百事可樂也被許多公司抵制，最後也退出該市場。
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。
錯估風險 漁翁得利
比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發另一回合的競爭。如今，百事可樂雖然能夠提升市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。
兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：甘乃迪愛好可口可樂，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，於是有人提出「打永久戰爭是否值得」的疑問。過去可口可樂的市場占有率曾高達80%左右，如今已降至50%。百事可樂曾只有2%市場占有率，現在或許已達到10%。其他飲料公司雖然未加入戰役，但仍大幅提升市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，讓第三者漁翁得利———也就是錯估了風險。
【2006/12/30 經濟日報】
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