2005年10月26日 星期三

改變 創新趨勢科技企業DNA

■ 何佩儒
「糟了!電腦中毒了!」小陳平常悠遊於各網站間,誰知道電腦病毒到處流竄,一不小心就中毒了,聽到電腦得重新格式化(Format),所有的資料將化為烏有,終於知道防毒軟體的重要性。 在大多數軟體公司,投入商用軟體開發,甚至只是硬體產品的「附屬品」時,趨勢科技決定選擇一條不一樣的路,專注開拓防毒軟體市場。
從美國市場發跡,到日本市場掛牌,在台灣土生土長的趨勢科技董事長張明正及陳怡蓁夫婦,卻將研發中心設在台灣。趨勢科技已從當年在陳家麗水街老家起家的小軟體公司,成為亞洲最大單一防毒軟體業者,也是台灣少數打出國際品牌的跨國公司。
勇於改變才能成長
在台灣國際品牌價值評比中,今年趨勢科技獲得「三連霸」,三度蟬聯品牌價值榜首;去年更擠下全美第二大防毒軟體公司McAfee,成為MSN的防毒合作夥伴,為全球1.87億個Hotmail用戶,提供信件掃毒服務。
張明正曾說,企業要改變才能生存,不改變就不會成長,雖然企業改變未必一定就能活,但不改變一定會死,而且「企業的改變,主導者必須要有著歇斯底里、義無反顧的決心!」
張明正的英文名字是Steve Chang,Chang加上e,就變成Change(改變)。多變的張明正,因此有了改變先生(Mr. Change)的稱號。
老闆如此,改變及創新自然成了趨勢科技的DNA(基因),必須深植在每個員工的內心及所開發的產品。因為現在的客戶不僅要求企業做得更好(do thing bet-ter),還要做得更不一樣(do thing dif-ferent)。
趨勢體認,打品牌要砸錢,投入相當多的行銷資源,因此一度選擇偏向「幕後」的企業用戶市場。
資源集中高利基市場
張明正回憶,在決定主打企業端或消費端市場前,趨勢做了很久的分析與評估。IDC的一份報告預測,未來企業端的資訊安全市場可望大幅成長;加上微軟已經在資訊安全市場開始布局,如果個人電腦端的市場龍頭,把防毒產品都內建在作業系統內,消費端市場將被大幅壓縮。因此趨勢決定把資源集中在最有利基的市場,主打企業端市場,只在台灣及日本市場,主打消費端市場。
不過在消費端市場,競爭對手賽門鐵克與McAfee營業額直線上升,賽門鐵克併購儲存業者Veritas後,將未來的策略布局指向企業用戶市場,將會直接衝擊趨勢,因此趨勢從剛開始的「防衛」、「最少也要咬敵人一口」心態,轉為大舉進軍消費端市場。
趨勢進入消費端市場,憑著技術與服務實力,搏得好彩頭,一年多前,成功拿下MSN Hotmail的掃毒服務訂單後,消費者使用基礎,一下子大增1.87億個,「賺到在全球消費市場的品牌曝光」,趨勢趁勢大做廣告,強化全球品牌形象。
趨勢還利用台灣資訊產業的強項,結合強勢的硬體業者製造優勢,從家庭閘道安全產品(Home Gate-way Security)切入,和合勤等硬體業者共同推出產品。另外在企業端市場,也與網通大廠思科合作,提升市場知名度。
雖然趨勢在主要消費市場美國的占有率,遠低於賽門鐵克與McAfee,不過放眼IT市場,市場的後進者要打敗龍頭廠不無可能,只要推出關鍵性的應用,通常就能吸引消費者積極靠攏,這正是趨勢目前的努力方向。
其實趨勢這些年來,並非沒有挫折。二年多前,網路型病毒橫行,趨勢發現無法透過現有技術解決,痛下決定,向客戶坦誠相告:「趨勢抓不到病毒」,造成營收成長率首度降到個位數,股價也跟著下跌。
張明正說,面對發展瓶頸,趨勢不斷與客戶溝通,一方面提升技術,決定透過硬體的方式解決網路型病毒,終於推出企業防毒牆產品,這將是奠定趨勢未來十年的基礎,也是2006年達到10億美元營收的關鍵。
除了與其他資訊安全業者競爭,趨勢也面臨軟體業龍頭微軟的威脅。微軟逐步併購資訊安全公司,提供反間碟程式、反垃圾郵件等服務,未來可能進一步把這些功能,內建在作業系統中,屆時勢將壓縮防毒軟體生存空間。
創造獨特即時服務
在競爭激烈的國際市場,張明正認為,「光賣產品已無法存活,趨勢將成為一家以服務為主的公司。」目前趨勢菲律賓的防毒實驗室有數百位工程師,365天、24小時提供即時的服務,讓消費者體認到趨勢所能提供服務的價值,創造趨勢服務的獨特性。
既然定位為服務導向企業,在單一軟體產品訂價上,趨勢就不會陷入價格戰,也能夠專注提升對客戶的洞察力,以及創造以客戶為中心的企業文化。
張明正認為,創業初期,經營者獨裁有其必要,但當公司成長到一定程度,經營者仍保有創業思維,或有「不能被挑戰」的心態,相當危險。
多年來,外界認為「趨勢等於張明正」,不過張明正今年起已把執行長的棒子,交給原科技長陳怡樺,他希望趨勢成為以專業、文化為主的學習型組織,而「打破理所當然」是學習型組織最根本的原則。
開闢新市場 須考慮需求
張明正表示,趨勢突破兩年多前的成長停滯,理出了持續成長的模式,除了組織會因應市場變動而調整,以客戶導向為主,他也希望塑造趨勢成為「爵士風格組織」(Jazz type)。
就像爵士樂團,沒有固定樂譜,卻能創作相當專業的旋律,趨勢希望創造的學習性組織,是在鬆散中有專業,能持續創新、改變。
對於「藍海策略」,張明正提醒,開創新市場會有陷阱,也就是說新市場,究竟是大家沒有看到,還是這個市場太小、不具商業性?
張明正拿出一個別人推銷的黃色香蕉袋舉例,「這項產品確實符合藍海策略,開闢新的市場,但是誰需要隨身攜帶一個裝香蕉的袋子呢?」
張明正說,開闢新市場,一定要考慮消費者需求,這個裝香蕉的袋子,正說明未考慮消費者需求,可能導致的失敗。所以他特別買了150個香蕉袋,送給研發人員,提醒他們不要以為自己的獨立創見,就一定天下無敵,還是要回歸到消費者的需求,才會有市場。
【2005/10/26 經濟日報】

沒有留言: