■ 黃榮吉
面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。
中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。
當心願景漸行漸遠
辜仲諒做了以下評析：「花旗開會講求時效速度，中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會，中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出，擁有數千員工的中信集團，企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」，比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊，適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事，如果不用心處理，就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象，讓企業和願景漸行漸遠。
現代經濟學創始者亞當史密斯指出，市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」；企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念，在企業行為中無所不在，是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性，就如同人一樣，每一個企業都有不一樣的個性和文化。
降低對空降部隊的排斥
人是習慣的動物，不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值，有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣，一旦發現外來元素，白血球就會出來抵抗。同樣的，習慣原有文化的員工，一嗅出周遭出現新的想法及作法，就會想辦法消滅或抵制，「過去可以，現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。
如何降低原有員工對空降部隊的排斥？辜仲諒點出問題的癥結：「我完全放手，沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨，我勸他們忍耐，第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近，結果，是我低估了文化差異的眉眉角角，以致公司內部產生一些派系。」
企業主須扮協調者
改革需要大刀闊斧，但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上，企業主需要充分發揮居間協調的角色：
‧企業主先要「陪跑」一段，讓新團隊更深入瞭解舊文化，也有一段時間和空間進行調適，然後再放手讓新團隊去發揮。
‧新團隊主管要放低姿態，不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現，以避免不必要的對立。
‧新團隊與舊成員開會時，應安排一位協調者居中斡旋，以增加良性溝通，減少衝突的發生。必要時，也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。
‧員工常會對改變反應激烈，因為焦慮、不信任，就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。
‧企業文化並無優劣良窳之分，端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化，找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變，讓他們有充分的心理準備，知道改變勢在必行。
‧對少數不能配合新企業文化的員工，協助他們尋找新頭家。如此，可降低因為少數員工情緒不滿，進而影響整個組織的氣氛。
首要坦承差異事實
一般而言，企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制，可增進營運績效，使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間，才會以平常心對待並認可新的團隊，不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突，並非易事。
重點在於，企業必須坦承文化差異的存在，而且願意接受改變，才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異，或認為差異可以透過強制力而完全消失，那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在，設法去解決它，才是上上策。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
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【2005/12/26 經濟日報】
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