2005年12月7日 星期三

高成長迷思》幼苗事業與罕見的黃金機會

■ 安德魯.坎貝爾
在我們的50個成功故事資料庫裡,有些成功案例不能歸類為心臟地帶事業,或是心臟地帶邊緣事業。我們稱為「幼苗事業」,這是另一種新事業機會的類型,主要是指已經存在公司內部、但非心臟地帶或心臟地帶邊緣的活動,通常尚未被視為獨立事業。
新事業機會類型
企業進行這類活動主要有兩個理由,一是以此支持某些核心事業;二是收購核心活動時,附帶買下的事業。
舉例來說,惠普科技1960年代開始製造電腦,因為公司發現很難找到可靠的迷你型電腦支持測試器材的技術系統,到了1970年代,這個事業單位開始銷售迷你型電腦給其他技術系統,因此不斷試圖說服母公司跨入更廣大的一般商用電腦事業領域,但總公司不願得罪IBM和其他大型的主機型電腦公司。
到了1980年代初期,IBM打算結束RISC研發,惠普順勢買下,並跨入一般用途電腦事業領域;20年內,這個電腦事業成長了25倍,成為惠普旗下的主流事業。
另一個例子是英國的藥品零售商博姿,其製藥事業主要生產處方藥,也製造治療喉嚨痛及輕微病痛的非處方藥。賣掉製藥事業時,博姿保留了非處方藥產品,決定成立全球性的消費性產品事業。
過去,博姿在這個事業上並未投入太多行銷資源,如今卻在這個基礎上,成功建立了消費性產品事業。
卓越的經營團隊
這兩個例子顯示,原本因為某個理由存在的活動,即使不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣,也可能成為成功的新事業。其他類似的例子還包括,奇異的金融服務事業和大都會旅館公司(GrandMet)的製酒事業。
只有一個現有活動並不夠,幼苗事業的特性在於擁有卓越的經營團隊,不斷提高事業在集團中的地位,如同「幼苗」被削砍了兩、三次,仍然生長力旺盛。
「新事業交通號誌燈」解釋了何以幼苗是極具潛力的新事業機會。幼苗雖不處於心臟地帶或心臟地帶邊緣,但在「價值優勢」中通常會得到黃燈,主要是因為進行多年,學習成本低。和大多數事業一樣,幼苗在「利潤池潛力」中也出現黃燈。
至於在「事業領導者與母公司掌管者的素養」中,就會呈現綠燈,因為有傑出的經營團隊,在「對現有事業的影響」中,則獲得黃燈或綠燈,因為原本就是為了支持現有事業而存在。
幼苗事業很重要,占了成功案例的15%,可見尋找新事業的公司應該檢視周遭現有活動,看看是否有前景看好的幼苗事業。
其實,企業往往不需苦心尋找,因為企圖旺盛的經營團隊很可能早已跟公司表明抱負,積極運作。
黃金機會得來不易
幼苗事業的問題在於當成長時,很容易和現有事業並行,但能安分地和現有事業並行的,多半是心臟地帶邊緣事業,不是幼苗事業。
幼苗事業通常會鳩佔鵲巢,或被出售。在惠普的例子中,電腦事業變成事業重心,把惠普變成一個不論在事業資產組合或文化上,都非常不同於以往的公司。
在博姿的例子中,因為藥品零售事業非常強勢,所以消費性產品事業極有可能被賣掉。
大都會旅館公司的製酒事業不僅變成主流事業,也成為公司和健力士啤酒公司合併的主要原因,大都會還陸續出售旗下的其他事業。
奇異旗下的金融服務事業也變成最大的獲利事業,未來很可能會獨立成為子公司。
罕見的黃金機會是少見的絕佳事業機會,只要在適當時機進入的公司都能賺取好報酬,如1970年代初期的散裝化學品業、1980年代初期的個人電腦業和1990年代初期的電信業。
在我們的成功案例中,有15%是罕見的黃金機會(至少部分程度是如此),可見,在所有新事業機會中,罕見的黃金機會占5%,但仍然是尋求多角化經營的企業應該特別留意的重要事業類型。
(本文摘自天下雜誌出版《成長的賭局》)
【2005/12/07 經濟日報】

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