2005年10月14日 星期五

經營話題》全員危機處理

■ 王家英
每當危機事件發生,企業內部最緊張的人可能是公關部門,焦頭爛額的忙著救火或滅火。更糟的是,沒有公關部門的小企業,老闆不得不身兼公關,直接站上火線。
如果一直固守這樣的作業模式,可能累死一堆公關人員,也折損老闆或公司形象,企業危機處理成效依然不彰,危機狀況也沒有減少。
何妨逆向思考,把公關部門放在危機處理流程的最末端,而非最前線。那麼誰該站在第一線?
經過多次消費危機事件的考驗,部分通路業者已積極檢討,在內部建立起一套危機處理標準作業程序,同時納入整個供應鍊和營運面的關鍵環節,危機處理和管理不再是少數人的工作或責任,而是公司全體員工的事。
一位通路業者指出,最重要的是,不是危機發生時才要管理危機,平時就要有危機意識,徹底落實每個環節的工作要求與規範。
例如,超商業的各項鮮食,過去一年備受消基會「關注」,三不五時就進行抽檢。黑心食品接連爆發,讓量販超市業販賣的生鮮,也面臨食品衛生安全的嚴格考驗。
因應這些狀況,部分超商業者已有標準作業流程(SOP)機制,設立專責品保單位,進行嚴格品管,不再只是流於形式的蓋章了事。相關人員每天也必須上消基會、食品衛生機構的網站瀏灠,隨時掌握最新訊息和動態。另外,設立消費者保護專線,隨時接受消費者申訴,並立即反映處理。
由於品保單位被賦予嚴格把關的責任,就會建立嚴密的SOP,據以執行。一旦品保認為有問題,不放行,即使新品上架在即,商品行銷單位急死了,品保也不會妥協。如此運作下來,危機發生的機率自然降低。
除了嚴密的危機內控管理機制,企業也必須建立「危機燈號管制機制」,一旦有狀況發生,相關部門或單位,在第一時間立即分析事情的前因後果,以及波及的範圍大小,研判危機大小、嚴重程度屬於何種燈號,再決定呈報和指揮層級,並立即做出決定,予以回應。
通常,危機愈大,指揮和呈報層級愈高。公關部門在任何危機狀況下,都可以在第一時間介入,提供可能狀況與災害的研判,擔任資訊和資源的整合者,一旦做成處理決策,公關就得稱職地扮演好傳達與協調的功能。
【2005/10/14 經濟日報】

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