品牌經營》全球混血經營 騎向成功

【經濟日報╱摘自天下文化11月一日出版《捷安特傳奇》】

自行車產業已發展200多年，加上非常重視關係，起步晚、又乏產業關係網絡的巨大如何以新秀之姿單騎闖天關？ 從OEM走向自創品牌，巨大將自己視為無國界的獨立實體，善用當地資源，充分授權海外子公司總經理因地制宜自主營運，22年的全球經營實戰，發展出獨特的「Globalocalization」學。 「Globalocalization」是由「Global」與「localization」結合而成，巨大稱之為全球混血經營學，不僅讓捷安特在各國市場成功插上旗幟，更成為在地生根的領導品牌。 1986年，羅祥安單槍匹馬到海外設立子公司，那時的巨大只是一家製造廠，在國際自行車業界沒沒無聞，公司規模小，又是外來的品牌，一方面台灣人才有限， 二方面要學習全球經營實務，因應之道便是借重當地人才，以便確實掌握市場需求與消費者偏好，進而深入當地行銷網，與消費者進行深度交流。「真正的企業全球 化，除了實際投資之外，還必須在當地市場生根，進而打開知名度，與當地品牌競爭，」羅祥安說。 成功三大關鍵 全球混血經營的成功關鍵在於三個綿長而細膩的重要精神。首先，要找到對的經營者，捷安特各地子公司總經理，全是由羅祥安親自面試與挑選的當地人才，而且都是擁有多年業界實務經驗的專業人士。 其次是不分國籍、性別，全球員工都是巨大人。既是混血經營，融合後都是巨大人，不論職務高低，全體通力合作，促進企業成長。「一個組織裡需要各式各樣的人才，領導者的責任是做人才的後勤部隊，」羅祥安說。 最後是總部與子公司是策略夥伴關係。前線要打勝戰，後援糧草必須充足。不同於一般歐美與日本跨國企業，巨大的台灣總部奉行「Global Support、Local Success」策略，雖然名義上互為母子公司，實質上更像是夥伴，母公司提供支援，協助子公司成功經營。 全球混血經營學讓捷安特從OEM產品升級到品牌產品，如今，捷安特自行車在全球排名數一數二，但若回到20多年前，世界排名根本看不到它。期間，總部與子公司的策略夥伴關係，正是捷安特騎上品牌巔峰的攻頂大道。 巨大以獨特的全球混血經營學，像塊海綿，與當地子公司共同學習，再經由總部的大融爐萃取精華，累積、發展而成GMS（巨大管理系統），透過這套GMS的奠基打底，堆砌出世界最大的自行車集團。 集團成長兩大秘訣 羅祥安將GMS比喻為人體系統。總部是頭部，眼觀四方，耳聽八方，負責思考、決策；負責行銷的各地海外子公司是四肢，全球各大製造工廠是上半身，財務管理 好比人體的血管，各自發揮功能運作。GPS、供應鏈管理、POS銷售系統等科技管理工具是自律神經，「而領導者最重要的工作是讓心充滿熱情，否則頭想做， 手腳不肯動，等於廢人。」 全球混血經營學讓巨大發展出自成一格的GMS，從制高點看全球經營，決勝於千里之外，究竟它有何獨特心法，能讓巨大集團持續蓄積成長能量？答案是自主專業經營與協同合作創贏的兩大秘訣。 自主專業經營是指從每位巨大成員、單位，乃至事業組織，都要有主動積極的心態與專業經營的能力。協同合作創贏指的是集團的每一份子有著共同目標，同心協力，創造贏的局面，讓個體能充分發揮創造價值，又能達到集團綜效最大。 自主專業經營的各司其職加上協同合作創贏的團隊精神，讓巨大這支跨國自行車隊可以化整為零，在個人賽中表現優異，又能共同合作，拿下團體賽冠軍，不論分進或是合擊，無往不利。 【2008/10/29 經濟日報】