2008年9月26日 星期五

管理課題》企業變革 從第一線開始

幾十年來,不管是大企業、小企業都積極尋求組織變革的聖杯:找出一個完美的手法,激勵員工揚棄傳統方式,擁抱經績效較佳的新方法。

企業推動變革,大多借重「由上到下」的組織結構,或者獎勵制度,有些專家甚至建議在經營團隊中安插一位「鬥士」,負責將變革推展到企業階梯的最底層。也就是由有力人士指揮,才能深度推動變革。

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授布雷克(Stewart Black)、葛瑞格森(Hal Gregersen)合著的新書《It Starts With One:Changing individuals changes organisation》(從一開始:改變個人改變組織)中強調,只有第一線的員工執行變革,組織才會迅速、全面的改變,因此,推動變革首須考慮員工。

布雷克指出,組織變革計畫成功率只有三成,失敗的七成不是因為經理人笨,而是系統性因素讓他們著重的組織結構改變無法推動。

他強調,變革一開始就要聚焦於你想改變的人、為什麼你要改變他們、如何改變他們、他們對改變有何看法。「如果你無法聚焦在這些個人,就無法保證組織會有所改變。」

上有政策,下有對策,兩位作者認為,不可以低估員工的聰明智慧,不管企業如何改變組織結構,員工總是可以想方設法維持舊有的行為模式。

他倆指出,太多經理人忘記,推動變革時,員工不太容易被結構、獎勵等「大槓桿」操控。

書中指出,要讓改變真正發生,組織必須先發生三件事。首先是看到改變的必要性,接著是一旦大家有變革勢在必行的共識,馬上採取行動,最後則是執行變革。其中的關鍵在於,不只改變經理人的心智地圖,一般員工也不例外。

書中舉了一些組織變革的案例。例如,一家肉品加工廠企圖改變由上往下的管理風格,讓一般員工對較高層次的管理工作如排程,提供建言。

有一次在員工會議上,大家討論新推動的分權結構,一位屠夫發言指出,告訴上司該做什麼事是他的權利。因此,變革不只是的經理人的課題,如果組織內所有人的心智地圖不允許改變現狀,也會帶來挑戰。

布雷克表示,除非你能提供夠鮮明的對比,讓他們有足夠的體驗,否則便無法打破現況、推動變革計畫。

為了印證自己的觀點,布雷克以全球最成功的企業之一:豐田汽車為例。幾年前,豐田北美經營者一心想說服日本總公司進軍龐大、獲利豐厚的美國小貨車市場。總公司認為,這只是屬於牛仔和營建工人的利基市場,多次回絕。

有一次高層主管到美國觀看一場美式足球賽,賽前他們逛了停車場一圈,看到許多美國家庭利用小貨車或者休旅車的後車廂辦起野餐來了。一時之間,總部經營團隊的心智地圖改變了,導致豐田最暢銷車款之一:Tundra的誕生。

布雷克解釋,除了習於舊有的行為模式,也是因為舊有模式為他們帶來成功,心智地圖運作成功的時間愈久,員工就更有緊抱不放的理由。

推動變革計畫,可說成也第一線員工,敗也第一線員工。

葛瑞格森表示,如果經理人幫助員工了解變革勢在必行,讓他們有能力啟動變革,卻不關心最後的成敗,變革計畫也難以圓滿推動。

他認為,在重要的執行階段,需要最多的支援,「一開始,設一個鬥士很重要,但不是設在組織金字塔的頂端,而是由第一線員工想要放棄時可以讓他們堅持下去的周遭人士扮演。」

有這樣的就地支援,會讓員工勇往直前,直到熟悉做事的新方法為止。

(取材自INSEAD @ Knowledge網站)

【2008/09/26 經濟日報】

沒有留言: