2008年9月23日 星期二

威爾許專欄》企業變革者 信念狂熱

印度的凱爾問:什麼樣的人是變革的推動者?

答:顯然是競選總統的人!歐巴馬和馬侃已經數不清說了多少次,聲稱有改造華盛頓的能耐,專家學者在這方面的建議也不計其數;在今日,似乎每個人對誰最有改革本領的看法都有一套看法。

我們也一樣,不過不是要從歐巴馬和馬侃間挑出最可能使美國脫胎換骨的人,顯然兩人各有千秋。我們是要從整體來評論哪一種人具有推動變革的特質——特別是在 企業界。正如你提問時的弦外之音,我們也認為變革推動者和一般人截然不同。事實上,我們估計在大多數組織裡這種人占全部員工的一成不到。

但這已超出今天的主題。就我們經驗所及,能有效推動變革的人都具有兩種特質。他們擁有正式的職權;以及他們有狂熱的信念。

好像太簡單嗎?也許吧,但我們接到有關改革的問題大部分來自個人,通常他們位處組織深處、滿腔熱血想改變現況,卻為組織的惰性阻礙改革而深感挫折。

他們想要成為推動變革的人,卻發現力有不逮。事情的確如此。我們並不是說,有理想但「沒沒無聞」的員工從未引發變革,也不是說這種事將來不會發生,因為公司部落格和其他線上社交網站將愈來愈能提供各級員工機會,可蓄積促成變革的多數。

雖然看來似乎不公平,而且員工參與也不斷提升,但今日的變革主要還是由組織內擁有某種權威的人所推動,不管是經營整個企業、帶領一個團體或只是管理專案小組,莫不如此。變革往往由經理人推動,他們有「正式」職務的平台可鼓吹新方向,也有權力聘僱、升遷和獎勵擁抱變革的人。

換句話說,推動變革的必須是領導人——但並非所有領導人都是變革推動者。前面說過,只有極小比率的企業人士可歸於此類。大部分人都是「好吧,那就這麼辦 吧」那一型,一旦跟他們解釋變革的目的,他們就會歡迎並為變革而努力;可能有20%是抗拒型,會拼死維持現狀,這通常發生在負責推動變革的人斷然禁止辦公 室的雜音時。

事實上,這類果斷的作法也讓我們看到變革推動者另一明顯的特徵。他們似乎明白帶領變革可能很棘手;情況的發展少有明確答案,任何改變措施都會被痛批。但他們還是勇往直前;他們展現出勇敢的特質。

別誤以為推動變革的人都是獨行俠,相反的,有效的改革者總有一群死忠支持者。他們一定已經從過去的經驗發現,不管「激勵」多強烈,例如大幅加薪或嚴厲懲罰,如果大家能真正信服變革的意義,對成功充滿熱情,組織內的變革腳步就會加快,加深。

他們希望人們想改變不是為了躲避懲罰,而是著眼於豐厚的報償。

什麼樣的報償?對某些推動變革的人而言,報償是成長,這絕對是寶鹼公司執行長拉夫里(A.G Lafely)過去幾年戮力革新的動能。

對另一些人來說,變革本身就是報償。例如維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson),不斷跨入新行業,好使部屬覺得工作充滿趣味。對他而言,變革不只是經濟問題,也是樂趣和挑戰。

不管是作風溫和的拉夫里,還是野性難馴的布蘭森,他們的例子凸顯出我們的最後一個論點:不管是政治或其他行業,都無法從外貌辨認變革推動者,只能從行動判斷。

他們看出時勢所趨,想要領先開路。

【2008/09/22 經濟日報】

8 則留言:

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