集團企業資源整合新思維（下）

【經濟日報╱張寶誠】 有關內外部無形資產的整合，聯強國際集團也是一例。聯強國際以學習型組織結合內外資源，漸進地整合經營模式、營運機制、系統與經營know-how，複製到海外，將知識與技術進行在地化，並將願景透過學習過程中融入各分支組織，帶動集團近五年來的高速成長。 另一方面，聯強透過MIS整合上下游廠商資訊，精準控制整個訂貨、倉儲、物流與配送的流程，而得以長期與競爭者維持3%的利潤差距。 內外部多重資源整合 至於內外部多重資源整合，台積電的「虛擬整合價值鏈經營模式」即是一例。台積電以經營模式創新，帶動IC產業水平分工價值鏈，產業間建立與IC產業間緊密的策略聯盟夥伴關係，建立機器、設備、材料、製程的最佳標準作業流程（SOP），提升建廠自主性，透過個別公司內部網路（Intranet）交換合作資訊與知識，客戶委託代工廠的產品進度與生產現況在web上即時揭露，讓資訊透明度與資訊傳遞速度大幅提升。 另一方面，為滿足客戶生產需求，台積電進行上下游垂直整合，拉攏上游智財電路區塊（IP）、下游封裝測試廠加入；透過台積電獲取從上游IP到下游封測等完整的服務，同步完成訂單追蹤、改單、停單，朝向虛擬整合價值鏈（Virtual Integration of Val-ue Chain, VIVC）聯盟發展。 組織再造破除困境 宏碁集團運用聯網組織消弭功能性資源重複配置的做法，也是內外部多重資源整合的實例。宏碁以組織再造，打破集團企業資源整合困境，由於過去次集團間經驗與技術無法流通與共享、轉投資太多太雜、缺乏完整企業轉型規劃；宏碁集團以「聯網組織」（Internet Organization,IO）的新興經營模式，藉由「聯網組織委員會」的運作，達到資源整合的目的。 委員會由宏碁集團轄下子集團的CEO共同組成，透過「聯網組織協定」，將次集團及獨立事業單位串連起來，在營運上次集團或各事業單位可獨立發展，不受限於企業總部的層層約束，但必須遵循聯網組織協定的內涵，包括：品牌、企業文化、知識管理、資訊系統架構、智慧財產權等。此外，可透過聯網組織結合網內人才，組成功能性虛擬團隊，以服務市場上不同的需求。 集團企業是企業聯合體，即使規模和資源條件比單一企業大許多，卻必須透過及時且高效地整合內外部資源，才能以最寬的控制幅度、最快的資訊傳遞、最多的知識蓄積、最省的整合採購、最好的成本控制，達到集團運作效率的強化，從而實現集團整體利益的最大化，不斷提升集團整體競爭力，實踐集團的發展願景。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2007/10/28 經濟日報】