如何創新不失敗

每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！因為不管任何創新，都有不變的運作法則。 文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯 今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。 儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。 儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。 企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。

歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。

陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場占有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。 問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。

此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和伙伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。

比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列

努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的伙伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力注定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。