觀點評析》成長與獲利的取捨

【經濟日報／朱文儀】 追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而，成長策略應該遵循哪些原則？高成長是否一定導致高獲利？成長的軌跡應該如何設計？是逐外部環境而居？亦或繞行固有的核心能力？當成長策略將公司帶向多角化與集團化時，做為母公司，又該如何為轄下的子公司增加價值？ 這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。事實上，整個策略管理的學術領域，可以說是源自於此。 好好檢討BCG矩陣 談到管理多角化集團企業，我們自然而然會想到名氣響亮的「BCG矩陣」。這個於1960年提出，40餘年來幾乎攻佔所有管理教科書版面的知名理論，事實上也是推波助瀾導致1970到1980年代歐美企業過度多角化的關鍵元凶之一。 BCG矩陣將母公司視為投資者，大玩平衡組合的遊戲，強調母公司的唯一任務，就是在四種事業部門之間作資金挪移的動作。仔細想想，這當然有違一般人的管理常識：難道公司高層存在的目的，不是為每個單位創造附加價值，從研發、物流、生產到銷售，全面提升其品質與管理效率嗎？海斯內與馬洛似乎忘了身為高層的意義何在。 即便如此，若以BCG矩陣來分析薩根，仍可明顯看出海斯內與馬洛的錯誤，薩根沒有任何明星事業！唯一可望成為明星的是阿賽爾，只要中國與東歐的市場真如克瑞森的預測成長，阿賽爾就是薩根的明日之星。培養明日之星需要資金挹注，而海斯內與馬洛要求阿賽爾放棄執行中的擴充計畫，去拯救問題重重的賽柏倫，這是否正確？ 從1980年代多角化併購泡沫之後，管理學界檢討BCG矩陣的聲浪就不曾歇止，其中有幾個觀點適用於薩根。首先，成熟企業一定沒有前景，需要放棄嗎？想想前兩年紅遍全球的藍海策略。馬戲團、鐘表等行業，算不算成熟事業？太陽馬戲團與Swatch的例子，證明了成熟市場大有可為。 其次，過去十年管理學界提倡的資源基礎與核心能力觀點，強調多角化成長軌跡務必遵循「資源共享」與「技能移轉」兩大原則。對照3M的所有產品在黏著與薄膜塗裝這兩個核心能力的共享，薩根將導彈的噴塗技術應用到廚房爐具上，算是核心能力共享嗎？第三，全世界的公司在1980年代都學到一個寶貴教訓：資本市場是最有效率的資金分配者；任何好的企業策略，都應該能夠讓子公司募集到所需要的資金。如果賽柏倫的成長不具市場性，華爾街持負面評價，該策略還應該用內部資金來支持嗎？ 儘管所有的學術研究都指向一個事實：非相關多角化與併購摧毀公司價值，然而，當代企業的垃圾堆裡，仍凌亂躺著無以數計只求成長、卻罔顧公司利益的失敗案例。 看看併購失敗率 波特的研究指出，超過六成的併購案是失敗的，而非相關多角化的併購，失敗率更高達74%。班聯合企管顧問公司在研究過1500家公司之後指出，一個公司所做的最危險策略，就是偏離自己的核心；只有不到百分之十的公司，每年成長達8%，同時還能賺回資金成本。一言以蔽之，公司不可能只專注成長，卻忽略了最終是否能夠獲利。 薩根的困境，反映出專業經理人的管理兩難。身為MBA出身的專業經理人，即便馬洛對上述論點知之甚詳，他能否挑戰身兼大股東、董事長與CEO的海斯內？當理念不和時，也許馬洛應該慎重考慮個人的去留問題。何其幸運的是，我們都不是馬洛，可以放心大談所有的可能性，這就是個案分析迷人之所在。 （作者是台大工商管理系暨商學研究所副教授） 【2006/10/29 經濟日報】