■ 編譯湯淑君
（一家中型製造業公司職員）問：1980年代，我們被日本人打敗。但1990年代，我們憑改良的流程降低成本，得以強力反攻。然而，這兩年來，在銷售方面我們又拚不過中國的低價產品。我很氣餒———今後我們該何去何從？
（威爾許）答：中國是巨大的商機，也是巨大的威脅。但短期內，就你特定的處境而論，你應該專注於後者。你並不孤獨。中國的相對競爭優勢———特別是勞工成本———實在驚人，就連昔日堪稱低成本的匈牙利、墨西哥等國的製造商，也感受到威脅。
由政治或新科技造成的全球經濟局勢變遷，可能擾亂企業，甚至顛覆整個產業。這是現實，而且亙古以來皆然。但那不表示中國已把你擊敗。那意味你必須更賣力奮戰，並且聰明出擊。
怎麼做呢？在這情況下，沒有捷徑可走。現在要獲勝，你必須全力貫注於鞏固建構你商業成功的基石：成本、品質與服務。你不但得針對這些致勝的要素精益求精，還必須推升到歷年來最佳的水準，並確定組織內每一份子都認清其本質是：生存的關鍵。
把成本擺在第一位。在公司內、外四處尋覓，找出能大幅改良流程及生產力的最佳作法。你的目標不該只是累進式的改良。
如果打算在價格上競爭，就必須促使你的團隊集思廣益，思考如何把成本降低至少30%到40%。
即使你擁有另一項競爭優勢，例如專屬技術，你的成本還是必須降下來，而且降幅必須比你以前經歷過的還深、還快。
在品質方面，你實在不能再抱著「貨先賣出以後再修」的心態。在貨交到消費者手上之前，先排除每一項瑕疵。中國貨的品質還沒有達到完美無瑕的地步，但卻是日益精進。
至於服務，你也要以創新打破所屬行業或市場的陳規。設法自我提升，不以滿足顧客而自滿。你希望他們認定，你是不可或缺的，讓他們無法想像必須轉向你的對手廠商購買的情況。
你此刻的「敵人」似乎是中國，但到頭來，今日企業的敵人將是大宗商品化（commodi-tization）。在全球化的市場，你實在不可墨守成規，一直用老方法生產同樣老掉牙的東西。
贏家向來在成本、品質或服務上與眾不同。中國仰仗巨大的競爭優勢，絕對會改變遊戲規則，但舊的槓桿仍然管用。
只是，你必須比以往更用力的扳才行。
（某位任職科技公司的讀者）問：我所屬的公司從事競爭激烈的行業，員工的行動必須迅速、果決。但我察覺，同事很少對彼此說出真心話，開會時尤其是這樣，說話總是拐彎抹角的，大多很虛偽。我只是個中階主管，我該怎麼做？
（威爾許）答：你所描述的，是商場和社會中最常見也最具破壞力的問題之一：不坦誠。不論走訪何地，我們總是聽說，某某企業因為員工傾向用偽裝的和善或虛妄的樂觀，委婉傳達其實是嚴酷而且急迫的訊息，導致整個組織的腳步減緩，誤了大事。
這種傾向在主管就績效不良問題與部屬溝通時，尤其常見。員工績效不佳時，上司往往不直接告知他們的表現有多差，而是等到挫折感爆發，才突然把他們開除。這對被解僱的人而言，非常不公平，對公司本身來說通常也有害。
但是，不坦誠的情形不僅常見於績效評估方面，也瀰漫在許多的談話中———通常與公司有限的資源應該在何時、何地、如何使用有關。沒錯，這類交談可能很為難、敏感、充滿爭權奪利的意涵、錯綜複雜，或以上皆是。但如果開誠佈公地談，情況只會更好。
所以，你該怎麼做？據我們所知，唯一的選擇就是從自身開始做起，鼓起勇氣實話實說，即使你在公司的職權有限。別人說話含糊其詞時，用略去廢話、探索真相的問題反問回去。問：「你究竟想告訴我們什麼？」或者說「你說的意思是……」，然後由你自己把對方的訊息直接說出來，請對方確認。
當然，在組織裡提倡直言無隱，不是沒有風險。事實上，這對整個體系而言，可能是一場大震撼。而且，當第一個坦誠的人，可能害你被宰了———意思是，被邊緣化或被掃地出門。
無論如何，一旦你決定「變得坦誠」，最好慢慢來，儘可能運用幽默感。
在最佳的情況下，你的坦誠終究會獲得別人坦誠相待的回報———有時這種改變快得超乎你的想像。只要眾人都有坦誠的經驗，他們就會納悶，不坦誠怎能把事做好。
【2005/11/28 經濟日報】
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