2005年11月27日 星期日

案例分析》打破絕對公平的迷思

■ 林綉敏
課堂上,講師帶領著一群主管,進行關於賞罰主題的討論。以下是一場模擬情境:
請您試想一場4800公尺的接力賽跑,第一棒選手的預先目標是4分17秒,他順利跑完全程,一秒不差;第二棒選手的預先目標是4分07秒,沒想到起跑時,忽然下了一場大雨,他的最後成績是4分12秒,未達標準。
緊接起跑的第三棒選手,他的預先目標是4分17秒,雨雖然停了,但路面濕滑,他跑了4分18秒,比目標落後一秒;最後一棒選手的預先目標是3分58秒,路面仍舊濕滑,他一不小心摔了一跤,爬起來又跑,共計4分09秒抵達終點。最後,代表隊獲得獎盃,獲頒20, 000元獎金。
績效評比 彈性多元
「如果你是教練,該如何施行獎罰呢?」講師提問,他要求台下的培訓主管,必須個別給予四個選手績效評比(Rating)和排名(Ranking),並依此核發20,000元獎金。
一陣討論後,每一組的核給辦法和理由都不同:有人認為,第一棒選手達到預定目標,應該分得最大獎賞;有人主張,最後一棒選手是最強棒,平常已經領取較高的薪資,所以當他沒有完成任務,就不應該核發獎金,同時應給予懲罰;但同時也有人認為,如果不獎勵最強的第四棒,他很可能心生不滿而跳槽,反而讓組織蒙受不利…。
理論實務 雙管齊下
透過七嘴八舌的討論,正好透露一個道理,就是並沒有任何「絕對」公平的事實真相,對於各部門主管而言,也是很好的啟發。
例如,人資部門主管藉機會,可以解釋公司如何為高潛力人才,規劃另外一條高速公路,提供更多的資源和機會;研發部門主管也知道,吸引人才的方法除了好的經營理念、提供更大的舞台空間,也可以提供好人才,更多的(國內、外)培訓、參與更大專案的機會、或者接受艱鉅任務等。
不過,紙上談兵效果有限,為了增加部門主管的印象,講師要求每一位出席者,都要填寫「個人行動計畫表(Action Plan)」,交給直屬主管和人力資源部門,作為日後參考和追蹤的資料,內容包括三項:我在課堂上學到哪些、如何運用到工作上?我將立即採取哪些行動?
【2005/11/27 經濟日報】

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