2004年12月26日 星期日

大陸企業海外併購 輸贏難料

■ 朱博湧
日前大陸聯想集團以17.5億美元併購IBM個人電腦事業部,其中包括 6.5億美元現金與6億美元股票,並承擔IBM該業務部門5億美元債務,併購之後聯想可使用IBM及其個人電腦與筆記電腦相關商標五年。
◆為何花大錢冒風險?
目前IBM占全球個人電腦市場5%、聯想約3%,合併之後,聯想將成為全球僅次於戴爾、惠普的個人電腦廠商。雖說併購國際品牌是切入全球市場最快的方法,但目前很多人並不看好聯想此次的併購行動,因為所承擔的風險非常大,更何況IBM個人電腦事業部獲利並不高,甚至可能是賠錢的事業。既然如此,為什麼聯想要花這麼多資源、冒這麼大風險?
大陸企業國際化動作無獨有偶。前三大企業集團海爾、聯想及TCL,都有進軍國際市場的企圖心與行動。海爾2001年併購義大利的邁尼蓋蒂公司,首次跨國併購;2002年與日本三洋電機成立合資事業「三洋海爾」,新公司以中日市場為基礎,互換市場資源,建立新的競合關係;海爾也和台灣聲寶集團簽定合作協議,與德國歐倍德公司成立合資公司,2004年宣佈與燦坤通路商合作。
第三名的TCL,去年宣佈與法國湯姆森公司合併成立全球最大的彩色電視製造商,TCL和湯姆森各占67%、33%股權;TCL也分別與法國阿爾卡特、日本東芝在手機、家電方面各有合資合作項目,展現旺盛的企圖心。
根據湯姆森金融公司統計,今年以來大陸企業已收購44家海外企業,比去年成長三成。大陸企業與外商合併可說是各有所圖,大陸企業著眼於外商的技術、品牌和研發能力,外商圖的是藉與大陸企業合作,在逐漸開放的大陸市場提前卡位。
◆抄捷徑切入國際市場
大陸企業國際化與管理的能力還不足,為什麼海外併購行動不斷?我想主要的原因是建立品牌要花很長的時間。對聯想、海爾、TCL等大陸企業而言,併購無疑是切入國際市場的捷徑。就如同海爾集團執行長張瑞敏所說,加入WTO之後,即使是大陸最知名、市占率最高的公司也必須與外國知名企業相抗衡,即使大陸企業的體質還不足以管理併購進來的企業,但國際化確實是不得不走的路。張瑞敏認為,邁向國際化的過程中,要注重管理國際化、服務國際化、品牌國際化,下功夫提升自身的素養,打造國際化企業。
加入WTO後,推動國際化是大陸企業的必然選擇。以目前的狀況來看,大陸業的規模和能力很難與國際化企業抗爭,原來是與狼共舞,加入WTO後必須與狼群共生共贏,在學習國際化大公司的過程中成長,不實行國際化將死路一條。外國企業用品牌去換大陸市場的卡位,大陸企業槓桿運用這些品牌,用世界工廠的競爭優勢,從代工跨入品牌,進而在國際市場上布局。
◆雙品牌可能互相牽制
塑造品牌極為耗時,以三星而言,成為全球品牌花了十幾年。大陸企業打算投入財務資源以取得時間效益,面臨很大的風險。以聯想併購IBM個人電腦事業為例,其中一個風險就是雙品牌的問題。過去宏碁合併德儀的個人電腦,兩個品牌在市場上互相牽制,雙品牌窒礙難行,因為彼此互補性很小,重疊性和衝突性很大。
另一個風險是投資品牌需要時間。以聯想的案例來說,如果只能使用IBM商標五年,聯想是否有動力持續投資這個品牌?以消費者的觀點來考量,如果後續的維修服務、零組件供應都有不確定性,可能會讓他們打消採購念頭,尤其是企業用戶。最後的風險是人才流失。IBM個人電腦事業的設計、研發及行銷人才,先不論其與大陸聯想高階主管的薪資差距,能否習慣聯想的管理模式與企業文化,願意繼續留任新組織,是一個很大的問題。
大陸企業和台灣企業打國際品牌及國際化的策略企圖相似,但大陸國內市場很大,可以用較大的籌碼併購世界知名廠牌;台灣企業資源有限,要穩紮穩打,就像宏碁創辦人施振榮所言「不打輸不起的仗」。
台商偏好結合通路商、品牌商、製造商共同切入海外市場,自有一套國際化的步驟。大陸由於產業成長太快,企業企圖心比台灣業者大,動作也較積極。策略方向是對的,然而組織能力最重要,執行力是成敗關鍵。兩種模式孰佳?需要時間來證明。
(作者是交大管理科學系教授)
【2004/12/26 經濟日報】

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